從嗅覺開始，理解一個人如何被記住

人物光譜的訪談從「個人 IP」談起。對鄭圭雯而言，IP 不只是一張漂亮的個人照、幾句自我介紹，或社群上可以被大量複製的標籤。真正能留下來的辨識，往往藏在一個人的價值觀、經歷與習慣裡；嗅覺則是一種能快速越過文字，直接連到記憶與情緒的感官。這也是她長期把香氛放進品牌策略中思考的原因。

她常用「用味道講故事」形容自己的工作。這不是把既有故事硬套上一個香名，而是先回到當事人的生活：他在做什麼、擅長什麼、希望和誰建立關係、想讓使用者感受到什麼。當這些問題被梳理清楚，香氣才有機會成為一致的媒介，而不是換了包裝就能被取代的裝飾。香味最有趣的地方，正是它能把人的經驗變成可被感知的線索。

從財經記者到公關與投資關係，先學會看見人的價值

鄭圭雯的職涯並不是從調香教室開始。她早期做過記者，進入財經領域；之後赴中國大陸參與房地產私募基金工作，也曾處理公關與投資關係。這些看似與香氛距離很遠的經驗，卻讓她很早意識到：一個案子能否被支持，除了數字與規模，還取決於人們能否理解其中的人、價值與未來性。

她回憶，自己做的公關工作不只處理活動，而是更專注於「人的議題」。如何把一個人的能力說清楚、如何判斷對方真正重視的內容、如何讓不同資源找到可以合作的位置，成了她後來進入香氛產業時的重要底子。她沒有把媒體、公關、投資與香氛切成四段互不相干的履歷；相反地，這些經驗共同訓練她在複雜資訊裡找出核心，並把抽象價值轉譯成別人聽得懂的語言。

一次送禮與一批柚子，讓香味從題材變成工作

她最初接近香氛，有一部分來自工作中的偶然。過去往返兩岸時，她常思考送禮這件事：什麼樣的物件既有溫度，又能代表一段關係？手工皂與香氛相關產品成為她接觸到的選項。後來，身邊朋友遇到柚子滯銷，問她能不能把這批原料換一種方式重新被使用；她於是開始研究萃取、原料、調香與產品化的可能。

這段經歷讓她從「用香味說故事」走進供應鏈。她認識原料端，也看見配方、打樣、製造與通路之間的距離。比起把一瓶香水想像成完成品，她更在意一個品牌如何從原料選擇走到消費者手上；中間有哪些成本、規格、設計與溝通需要被處理。這份對後端的理解，日後成為她與個人品牌、工廠和零售端協作的基礎。

零售不一定適合自己，故事卻能帶她走得更遠

有了自己的品牌之後，鄭圭雯很快發現，自己最擅長的未必是單純做零售。她不是否定產品或銷售，而是清楚知道，如果只把香氛當成一件等待被買走的商品，很容易被價格、流行與相似配方拉進同一個競爭。真正讓她持續投入的，是把品牌、人物與氣味之間的關係講出來，讓產品不只回答「賣什麼」，還能回答「為什麼是這個人來做」。

因此，她把自己的角色放在更前端的位置：先協助釐清故事和定位，再回到氣味設計、產品形式、供應鏈與銷售方式。香氛可以是噴霧、皂、洗髮餅、沐浴產品或其他日常用品，但產品本身不是她唯一要解的題目。她關心的是，哪一種形式最符合這個人的專業與受眾，哪一個接觸點能讓消費者願意理解其中的故事，以及後續是否有可以持續經營的路徑。

把 IP、供應鏈與市場放在同一張圖裡

在訪談中，鄭圭雯以 Aroma Brand 的實作經驗說明，香氛 IP 不該只停留在創意發想。每一位創作者都有不同的專業背景、價格帶、客群與通路條件；如果沒有把這些差異放進規畫，做出來的產品即使好看，也未必能走到適合它的市場。她在意的從來不只是推出一項產品，而是讓這項產品有足夠清楚的理由被理解。

她的工作因此包含務實的供應鏈管理：誰負責原料、誰能配合打樣、產品要符合哪些規格、少量與大量生產的條件如何不同、品牌要先走課程、社群、零售或合作通路。這些內容不總是在消費者眼前，卻決定一個香氛概念能不能被穩定交付。懂味道、懂品牌，也懂得與工廠和零售市場溝通，才有機會讓一個想法不只停在好聽的提案。

這樣的工作方式，也讓她看待「創意」的角度比一般想像得更長。她認為，一個靈感真正開始被考驗，往往不是在提出概念的那一刻，而是在它必須被做出來、被交到人手上、被理解並且被再次選擇的時候。原料是否穩定、製作是否能反覆達到品質、包裝和價格是否能說明價值、合作夥伴是否知道各自的責任，都是創意走向市場時必須一起回答的問題。

香氛 IP 不是替人貼標籤，而是把不可見的價值做成體驗

「個人 IP 做產品」常被誤解成找一位有流量的人掛名，或替每一個人都做一支香水。鄭圭雯的理解更接近一種翻譯工作：先辨認一個人長期累積的能力、故事與關係，再把這些原本不可見的內容，轉換成別人能感受、能記住，也能願意購買的產品定位與商業策略。香味在這裡不是萬用答案，而是一個能夠承載記憶與個性的媒介。

因此，訪談與一對一理解在她的方法裡很重要。她希望先知道對方的背景與想解決的問題，透過對話找出真正的特色，再判斷適合哪一種氣味語言、產品介面與銷售場景。她也正嘗試把這個過程與 AI 工具結合，作為整理資訊與溝通偏好的輔助；但她不把技術包裝成代替人做判斷的機器。能否建立信任、能否讀懂故事，仍需要人與人之間的理解。

在最複雜的時候停下來，重新問自己要經營什麼

創業十多年，鄭圭雯不把一路走來描述成直線上升。她談到公司規模、資本、合作結構與大型專案時，也坦白說過，成長帶來的不只掌聲，還有壓力、錯誤判斷、合作關係的考驗，以及團隊必須一起承擔的風險。當公司把資源集中在大型專案，原本擅長的小型市場也可能因此鬆動；當合作結構改變，原先以為穩固的支援不一定還在。

她後來決定暫停、結算與休養，不把這段過程粉飾成一個勵志轉折，而是承認其中有很多不得不面對的選擇。這份誠實也改變了她後來對「成功」的理解。年輕時創業，或許是想證明自己很厲害；後來她更在意團隊是否被好好對待、合作是否能長久，以及一個模式是否真的能在現實裡運作。那些經驗讓她不再只追求快速擴張，而更想建立能承受變化的工作方式。

從雇用走向專案夥伴，把經驗留在可以再合作的關係裡

在沉澱之後，鄭圭雯重新盤點自己想走的方向。她不急著把過去的公司架構原封不動地搬回來，而是希望把曾經合作過、彼此理解能力的人，以專案夥伴的方式重新串起來。這種安排不是把責任推給個人，而是希望每一位參與者都能更清楚知道自己擅長什麼、對哪一段工作負責，以及如何在不同案子裡保持彈性。

她認為，香氛產業很容易讓人只看見前端的美感，卻忽略背後要靠很多不同專業一起完成：配方、法規、製造、包裝、內容、銷售、通路與客戶服務。比起一個人包辦所有角色，更重要的是讓正確的人在正確的位置發揮。她現在所說的重啟，核心不是回到原來的規模，而是以更輕巧、更清楚的合作結構，把長年累積的 know-how 重新組合。

對她來說，這種重新組合也包含一種更務實的判斷：合作不是因為彼此都喜歡一個概念就足夠，而是要知道什麼時候該前進、什麼時候該停下來確認。有人負責把故事說清楚，有人守住產品的品質，有人理解門店現場與客戶關係；當每個人都能清楚看見自己的位置，合作才不會只靠熱情支撐。這是她從過往經驗裡帶回來的節奏，也是她希望放進下一輪工作的底線。

一個仍在整理中的共創構想：不只賣香，也不只做代工

訪談中，鄭圭雯分享了 Amber’s Lab 的構想。她希望未來若條件成熟，它不只是販售香氛，也不只是接受代工，而是一個把個人 IP、品牌策略、氣味設計、產品開發、供應鏈與市場驗證放在一起的共創平台。這個想法延續她過去的工作：協助有專業的人放大自身價值，但不把「放大」理解成單次爆紅，而是讓價值有可被感知、可被記住、也可被市場理解的形式。

她特別強調，這樣的工作仍需要回到每一位合作對象的條件。有人適合從一堂課開始，有人適合先做小批量產品，有人有既有社群，有人則已經有實體門店或服務場景。不是每一個人都需要擁有完整品牌，也不是每一個人都適合同樣的產品。對她而言，真正的任務是把這些差異辨識出來，再協助每個人找到自己的入口；相關名稱、啟動時間與對外合作細節，仍以日後正式公開資訊為準。

這也意味著，她不會把「做自己的品牌」說成每一個人的唯一答案。有人適合站在創意前端，有人擅長內容、社群或銷售，有人則更適合把既有專業與香氛放在一起，形成新的服務體驗。對一個剛開始探索的人而言，先理解自己願意承擔什麼、還缺少什麼，往往比急著替自己貼上一個創辦人標籤更重要。她希望提供的是一張比較完整的產業地圖，讓每個人知道自己可以在何處發揮。

課程不是只為招生，而是讓社群彼此看見能力

她與有風造識合作的「香氛 IP 變現學」，是這個方法走進社群的一個入口。對她而言，走進課程的人不只是一次性的消費者。有人擅長調香，有人擅長內容，有人熟悉銷售，也有人有自己的既有產業與客群；當彼此的能力被看見，社群就不只能上課，還可能成為後續共同創作、分工與合作的網絡。

她分享帶著學員參與調香交流的經驗。當學生獲得比老師更好的成果時，她不把它視為被超越的壓力，反而覺得這證明方法能產生新的可能。這也反映她對教育的想法：不是把所有人培養成自己的複製品，而是幫助每一個人發展自己的專業位置。有人未來可能成為調香師，有人是產品企畫、內容工作者或銷售夥伴；只要在同一個系統裡被適當連結，香氛 IP 就有機會長出比單一品牌更有彈性的生命力。

課程之外，她關心的其實是學員回到原本工作與生活後，是否更能看見自己的選擇。做產品會遇到配方、包裝、成本、通路與客戶回饋，也會知道一個看起來簡單的物件，為什麼需要那麼多角色一起完成。這些經驗不必然把每個人推向創業，卻可以幫助他們理解：當一個想法要成為真實服務時，創意、交付與關係必須一起被經營。

她要找的不是更多香水店，而是更好的體驗場景

談到未來合作，鄭圭雯最關心的是具有實體經營能力、卻未必與香氛直接相關的品牌。原因很簡單：味道終究是一種體驗。若消費者只在網頁上看到文字，能理解的有限；當香氣被放進一個人們熟悉、願意停留的空間，才可能與場景、服務和人的記憶真正連在一起。她期待的是異業合作，而不是把產品塞進既有的專業香水門店邏輯。

這樣的想法也讓她的市場路徑同時包含不同端點：有門店、有客群、有服務場景的合作品牌，與有故事、有專業、想把自身價值變成產品的人。兩端不是互相取代，而是要在合適的地方接上：前者提供被體驗與被理解的空間，後者帶來有差異的內容與產品。她希望把零售做得更穩定，並在條件成熟時，讓這套方法有機會延伸到更寬廣的市場。

她所追求的不是讓所有場域都聞起來一樣，而是讓每一個場景都能回答「為什麼在這裡出現這個氣味」。一間店的服務節奏、一個品牌既有的價值、顧客停留的理由，會決定香氛應該扮演什麼角色。有時它是進門時的一個提示，有時是服務結束後被帶走的記憶，有時則是讓人願意重新理解某位創作者的入口。當氣味與場景能彼此呼應，才有機會從短暫的新鮮感，變成長期被辨識的體驗。

產品形式可以不同，但不能離開創作者真正的故事

在她規畫的成果分享裡，不同 IP 會帶著不同產品出現：有人做香氛噴霧，有人發展洗髮餅、皂、花精或沐浴產品。這些差異不是為了把品項排得更熱鬧，而是因為每個人的背景、客群與要說的故事本來就不一樣。她會和個人或公司一起探索，什麼產品比較容易被理解、什麼介面比較適合銷售，以及背後的商業模式能否支撐下一步。

她以一位回到家族醫材通路、同時想發展個人香水產品的年輕創業者為例。對方的家業與個人興趣並不完全相同，但香氛可以成為他重新敘述自身故事的另一條路。這不是把原本的產業丟掉，而是為人生中真正想做的事找到出口。她與對方從宋代故事與《道德經》的意象延伸出香味，也說明了她所相信的事：氣味若被好好設計，能連結的不只是產品，也是一段文化、經驗與身份認同。

從這個角度看，產品形式從來不是先被決定的答案，而是故事被理解後的選擇。有些人適合從每天會使用的物件開始，讓氣味自然進入生活；有些人需要一個較完整的體驗，把空間、服務與內容一起安排。鄭圭雯所做的，是在不同可能之間來回確認：產品是否真的符合創作者的語言，使用者是否看得見其中的關係，以及這份承諾是否能在現實條件下被好好完成。

產品上市不是句點，能否被理解才是下一道關卡

香氛市場不缺產品。真正困難的是，消費者為什麼要在眾多選擇中停下來，理解這一個人的故事，並且願意把它帶進自己的生活。鄭圭雯不只關心香調的前中後味，也會追問產品進入市場後的畫面：它會在哪裡被看見？誰會向消費者介紹？使用者買回去時，能不能理解它和創作者的關係？如果沒有這些連結，再精緻的包裝也可能只是一件孤立的商品。

因此，她談變現時並不只談成交金額。她在意的是產品與體驗能否互相支撐：一場活動能否讓人聞到、摸到並聽懂故事；一個門店能否把香氣放進服務流程；一位創作者能否把自己的專業說得足夠清楚，讓香味不必獨自承擔所有溝通。這種思考讓香氛不再只是最後才加上的贈品，而能從一開始就參與品牌與使用者的關係設計。

她也明白，市場回饋不會因為一個概念動人就自動出現。合作夥伴是否能清楚介紹、消費者是否願意在自己的生活裡使用、現場是否提供了足夠自然的體驗時刻，都會影響產品最後被怎麼記住。這也是她在規畫時不急著把每一件事一次做滿的原因：先在可控制的範圍裡確認關係與回饋，再把學到的內容帶回下一次調整，才能避免漂亮的故事在交付之前就失去重心。

把 AI 放在提問的位置，而不是替人做結論

談到新的系統時，鄭圭雯提到自己正嘗試以 AI 協助整理基本資料、提問與溝通偏好，進而作為探索香氣方向的輔助。她的出發點不是用一張表單就宣告「你適合哪一種味道」，而是希望在資訊很多、合作對象很多的情況下，能更有秩序地找到下一個問題。對一個人來說，答案可能不在他最初講出的偏好，而在他如何描述工作、生活、顧客或某段想留下的記憶。

這也讓她的香氛 IP 方法保留了人味。系統可以幫忙彙整資料，但故事怎麼被理解、界線怎麼被尊重、氣味要如何回應一個人的專業，仍不能只靠自動化分類。她更傾向把 AI 視為讓對話更有效率的工具，而不是取代創作者與顧問判斷的權威。最後能讓一支產品成立的，仍是雙方對「這是誰的故事」達成了足夠清楚的共識。

讓更多人的專業與故事，找到可被感受的形式

回看過去的經驗，鄭圭雯已經看過不同型態的公司與專案：有資源充足、目標很大的組織，也有只有少數夥伴、需要每一步都精算的小型團隊。這些經驗讓她現在談下一步時，少了一點必須立刻做大的焦慮。她更在意一個模式能否反覆使用：故事能不能被梳理、產品能不能穩定製作、合作的人是否知道自己的角色、零售端是否真的接得住，以及市場回饋能不能回到下一次的調整。

這也是她把「共創」放在核心的理由。若香氛 IP 只依賴她一個人，再好的方法也很難延續；若能讓調香、內容、行銷、製造、銷售與門店經營者各自帶著能力加入，就有機會形成一個彼此支援的系統。這條路仍在發展中，並不是每個計畫都已完成，但她把方向說得很清楚：不只做一件好看的產品，而是讓更多人的專業與故事，有機會被好好感受、被好好理解，也被好好經營。

對她而言，這份工作最迷人的地方，仍是看見一個原本說不清自己要什麼的人，慢慢找回自己的語言。當對方能說出想服務誰、想留下什麼感受、願意為什麼堅持，香味才有了真正的起點。後面的設計、製造與販售雖然繁複，卻不再只是流程，而是在替那個起點找到能走得久的形式。

所以，鄭圭雯談的從來不只是某一支香水、某一堂課或某一個品牌名稱。她正在累積的是一套讓人重新理解自身價值的方法：先把故事聽清楚，再把必要的專業與資源接上，最後讓產品或體驗成為那個人能被記住的方式。香味無法代替一個人的選擇，卻能讓那些選擇在日常裡留下更具體的痕跡；而她想做的，正是替這些痕跡找到可以被感受、被理解，也能被延續的位置。

這樣的路徑需要時間，也需要願意反覆對話的人。它不以快速複製為目標，而是把每一次合作當成重新確認價值與關係的機會。當故事、氣味與真實使用情境終於連在一起，香氛才不只是商品，而是一種讓人靠近彼此的語言。

〈讓氣味成為一個人被記住的方法：鄭圭雯 Amber 的香氛 IP 實驗〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

先從工程師開始，才知道管理不是只在辦公室裡發生

周龍鴻的第一份工作在日月光，從基層工程師做起，在公司累積了八年半的現場經驗。那段時間讓他看見，任何看似理所當然的成果，背後都有流程、協作與交付期限。工程師不是只把技術做好就結束，還要和不同部門溝通，理解需求如何變化，並在有限的時間與資源裡找到可行方案。管理問題不在簡報上才出現，而是在每一次交接與每一個等待裡逐漸累積。

他進公司不到一年便升任主任。這個升遷速度在當時並不尋常，也讓他很早開始面對一個新問題：當自己不再只負責手上的工作，而要帶著其他人一起完成任務，能力的定義就會改變。個人做得快，不代表團隊能一起前進；懂得解決問題，也不代表能讓別人理解問題。後來他回頭看，這段從技術現場進入管理的經驗，成為他日後談專案與敏捷時最重要的底層背景。

他也在二十八歲左右進入成功大學 EMBA。那是一個年紀還不算大的選擇，卻讓他有機會把現場經驗放到更大的商業與組織脈絡裡思考。課堂裡遇到的是不同產業的經營者，大家帶著各自的問題交換觀點；他逐漸理解，企業之間看似不同，真正卡住的地方卻常常相似：決策太慢、資訊沒有回到現場、每個部門都用自己的方式解釋成功。

三十五歲創業，先做專案管理的基本功

三十五歲時，周龍鴻離開企業，創立自己的公司，投入專案管理師培訓。這不是一個靠單一產品就能快速複製的生意，而是需要長期累積教材、講師、企業信任與學員成果的專業服務。早期他教的是比較傳統的專案管理，也就是把需求、分析、開發、測試與上線依序安排，建立清楚的範圍、時間與責任。

傳統專案管理並不是錯誤的方法。在需求相對穩定、規格需要精準控管的工作裡，它仍然有很重要的價值。問題在於，當市場變化速度超過規畫週期，團隊仍然用同一種方式等待最後答案，就可能在完成以前才發現方向早已改變。周龍鴻在二十年的培訓工作裡，看見許多管理者不是不努力，而是把大量力氣放在一個太晚才驗證的終點。

他曾經用大型軟體或產品開發來說明差異：過去一個專案可能要做兩年，期間依序完成各種階段，最後才把成果交到使用者手上；敏捷則把大專案拆成許多較小的週期，每一個週期都要產出可以檢查、可以使用或至少可以被真實回饋的結果。這不是把兩年的工作簡單切成二十份，而是改變團隊與使用者相遇的時間點。

花十年取得一張證照，真正想改變的是臺灣的敏捷生態

周龍鴻在中山大學完成博士學位，受訪時提到自己三年畢業；但他為了取得國際敏捷大使所代表的 CST 認證，卻花了大約十年。這個對比很能說明他的性格：他並不是把證書當成快速換取身分的工具，而是願意在長時間裡重複學習、接受檢驗，直到自己能夠把方法帶回組織與產業現場。

他把 CST 視為全球敏捷領域最高階的認證之一，並表示全世界持證者約兩百四十多人，臺灣目前只有他取得。這是一項受訪者提供的經歷與數字，Demo 先依訪談整理，正式發布前仍應依客戶提供的證明資料核對。對周龍鴻來說，重點不只是「臺灣唯一」的標籤，而是拿到認證之後，他決定不只為少數軟體團隊上課。

他希望敏捷可以進入更多非資訊產業，讓製造、服務、醫療、餐飲與大型組織的管理者，也能用一種更快取得回饋的方式處理問題。當敏捷只被理解成工程師的工作方法，它的影響就會被限制在開發部門；當高階主管也開始用短週期檢查投資與決策，敏捷才可能成為企業的共同語言。

把敏捷帶出資訊部門，先從高階主管的決策速度開始

周龍鴻觀察到，過去談敏捷，大家很容易想到軟體開發與工程師協作；但今天企業真正難以等待的，常常不是程式碼，而是高階主管的決策。企業可能花很長時間討論一項投資，等到大量資源已經投入，才發現市場不接受；也可能因為層層簽核與部門防守，讓一個本來可以快速試驗的想法，錯過了最好的時機。

他把敏捷放到決策上，並不是要求董事長每天站到看板前，而是把決策拆成可以觀察的假設與小步驟。先定義這次要驗證的問題，再安排一段時間取得市場、客戶或內部使用者的真實反應；如果結果不如預期，就及早停止或調整，而不是因為已經投入很多，就繼續把錯誤放大。敏捷的價值，正是在成本還沒有不可逆以前，讓團隊看見選擇的後果。

這種做法也要求管理者承認一件事：沒有人能在一開始就知道全部答案。高階主管的責任不是假裝預測永遠準確，而是建立一個能夠快速修正的組織。當團隊知道回報問題不會立刻被責備，當數據與第一線觀察能夠回到決策桌，企業就更有機會在不確定裡前進。對周龍鴻而言，敏捷首先是一種面對未知的態度，方法才是把態度落地的工具。

社群不是免費的行銷，而是長期累積的信任土壤

周龍鴻長期經營敏捷社群，也創立臺灣敏捷部落。他在訪談中形容，社群約有四千五百名對敏捷有興趣的成員，裡面包含不同產業的工作者與數百位具 CSM 或 CSPO 證照的總經理。這個組成讓他很重視一件事：敏捷不應只在同溫層裡互相確認，而要和不同產業、不同職務的人一起討論，才會真正長出新的用法。

他也投入南部希望園區，每月安排與管理、公益或人生經驗有關的分享。這些活動不一定會立即帶來收入，卻讓許多人有機會在正式合作以前先認識彼此。當一位企業主多年後遇到問題，想起曾經在社群裡聽過某個方法，信任就可能成為下一次合作的起點。周龍鴻把這種累積比喻成事業的土壤：看似沒有立即收成，卻讓後來的成果有地方生根。

他的第一批企業訓練客戶，包含臺積電與中鋼。這些合作並非只靠一張證照取得，而是社群、人脈、專業與長期交付交疊的結果。對企業培訓而言，真正有價值的不是講師講完一堂課時現場多熱鬧，而是學員回到工作後，是否能把問題說清楚、把協作做起來，並在下一次決策時少走一點彎路。

從「把事情做完」到「讓成果更早被看見」

傳統專案很重視完成範圍、時程與預算，這些管理基本功不能被丟掉；敏捷則增加了一個問題：這個完成的東西，是否真的解決了現在的需要？如果團隊只盯著待辦清單，可能在每一項都打勾之後，才發現使用者根本不會使用。敏捷要求團隊在小週期裡持續接觸真實回饋，把「完成」與「有用」放在同一張檢查表上。

這種思維可以被放到很多工作裡。餐飲品牌測試新服務，不必先把所有分店都改造完成，可以先在一個場域觀察顧客反應；製造業導入新流程，不必等整個工廠一次到位，可以先選一段流程做小規模驗證；非營利組織規畫活動，也可以先用一個小型版本確認參與者真正需要什麼。敏捷並不是讓人永遠處在混亂的試驗，而是讓試驗有時間盒、有假設、有回顧。

周龍鴻說，當一個投資需要兩年才知道是否可行，企業承擔的風險就很高；如果一個月便能取得足以判斷下一步的訊息，即使最後決定停止，也能省下大量失敗成本。這裡的「一個月」不是所有案件都必須照做的固定規則，而是用來提醒管理者：不要把驗證拖到資源已經耗盡才開始。對不同產業，週期長短可以調整，但及早回饋的原則不應被省略。

十年磨一劍，也意味著願意放下已經成功的做法

周龍鴻並不把自己的轉向描述成一場輕鬆的升級。他在專案管理領域已經建立了長期聲譽，也有一套被客戶理解的課程；當敏捷開始受到重視時，他仍然必須承認，過去的成功不能保證未來繼續有效。這需要放下「我已經懂了」的自信，重新回到學員的位置，接受新的語言、社群與國際標準。

他花十年準備 CST，正是在一次次學習裡重新檢查自己的理解。證照本身只是一個外部門檻，真正困難的是把抽象原則變成企業能使用的語言。高階主管不一定需要記住所有框架名稱，但必須知道何時該縮小問題、何時該讓團隊試做、何時該停止一項已經不值得繼續的投資。教練的工作，是幫助組織發現這些時刻，而不是替組織做所有決定。

因此，他常提醒學員，學敏捷不等於多拿一張證書。若課程結束後，公司的會議仍然只是在報告進度，主管仍然不願面對壞消息，團隊仍然要等最後一刻才接受客戶回饋，那麼工具換了，思維並沒有換。真正的敏捷需要管理者持續回顧：我們最近一次決策學到了什麼？哪個假設已經被現實推翻？下一個週期要怎麼做得更好？

家庭與夥伴，讓創業不只是個人的冒險

談到人生中影響最深的事件，周龍鴻提到妻子。對他而言，妻子不只是陪伴者，也是願意一起走進創業不確定性的人。從成立公司到長期經營，創業者面對的壓力往往不只來自市場，還包含收入不穩、時間被工作切碎，以及每次重大決定都需要有人共同承擔。有人願意一起把日子過下去，會讓一個人的理想有機會變成二十年的事業。

他也回顧自己在希望園區與敏捷社群裡累積的人脈。人脈不是把名片收得越多越好，而是在多年互動中知道彼此怎麼做事、遇到問題會不會負責。當第一批企業客戶出現時，那些曾經一起學習、一起分享的人，才有可能把需要帶到他面前。周龍鴻相信，事業的成果常常不是在追逐成果時立即出現，而是在長期投入關係之後，以另一種形式回到身上。

這也說明了他為什麼願意持續做公益與教育。若所有交流都只以成交為前提，社群很快就會失去安全感；但若完全不考慮經營，服務也很難穩定。周龍鴻試著把兩者放在同一個長期視角裡：先提供有用的學習與連結，再讓真正需要的人在適合的時間進入合作。這不是立刻變現的策略，而是把專業放進社會關係裡慢慢驗證。

三張證照背後，是三種不同的組織需要

在訪談尾聲，周龍鴻談到 CSM、CSPO 與 PMP 三種證照。CSM 著重團隊協作與 Scrum Master 的角色；CSPO 更靠近產品決策與價值排序，適合需要思考市場、客戶與產品方向的管理者；PMP 則是較完整的專案管理訓練，重視範疇、時程、成本、風險與交付。三者不是誰比較高級，而是對應不同的工作任務。

他提到，若企業希望讓中高階主管一起理解產品與決策，CSPO 可能是一個入口；若團隊需要改善協作與節奏，CSM 可能更合適；若專案本身需要嚴謹管理，PMP 仍然有其必要。這種分類很重要，因為企業常把「導入敏捷」誤解成全公司都上同一堂課。真正有效的學習，應該從組織要解決的問題出發，再選擇能支持問題的角色與方法。

周龍鴻也分享，部分企業的高階主管會一起學習，而不是只把課程交給專案經理。當董事長、總經理與副總都能理解為什麼要縮短回饋週期，敏捷才不會變成基層團隊獨自承擔的壓力。管理者如果要求團隊快速試驗，自己卻每個決定都拖延，組織自然不可能真正變快。方法能否落地，最後仍取決於領導者是否願意先改變自己的決策習慣。

把臺灣經驗放進全球敏捷社群，也把全球方法帶回產業現場

Scrum Alliance 公告周龍鴻成為全球董事，讓他的工作多了一個新的層次。這不只是個人履歷上的榮譽，也代表他有機會參與全球敏捷社群的治理與交流。圖片中的公告使用英文呈現，對許多臺灣企業來說，這份國際連結可以讓在地的實踐被更多人看見，也讓臺灣團隊接觸不同國家的經驗。

但國際身分若沒有回到本地問題，就容易停在象徵層次。周龍鴻更在意的，是把全球社群的討論帶回臺灣，轉成企業主聽得懂、工作者做得到的練習。臺灣有大量中小企業、家族企業與製造服務組織，它們不一定有完整的敏捷部門，卻同樣要面對人才、成本、速度與市場變化。方法要在這裡生根，就必須尊重產業原有的節奏，再找到可以開始的小切口。

他推動非資訊產業的社群，也是在做這件事。當餐飲、醫療、製造、教育與服務業的管理者坐在同一個學習場域，他們會發現彼此的問題並不完全不同：客戶需求經常改變、跨部門資訊容易斷裂、管理者想要控制風險、第一線希望被聽見。敏捷不會把所有差異抹平，卻能提供一個共同提問的方法，讓人們開始討論如何一起前進。

真正的敏捷，不是更快地做錯，而是更早知道要不要繼續

敏捷常被簡化成「快速」，但周龍鴻談的其實是更早取得判斷依據。速度沒有方向，只會讓團隊更快消耗資源；週期沒有回顧，只會把混亂切成很多小段。敏捷的核心是用短週期行動換取真實資訊，再讓資訊回到下一次決策。這個循環需要透明、信任與願意面對壞消息的文化，並不是增加幾個會議就能完成。

他特別重視「停止」的能力。一個小週期如果證明某項投資不可行，停止並不代表失敗，而是把更大的成本留在未來以前。企業若只獎勵成功、懲罰所有試驗，團隊就會學會隱藏風險，直到問題大到無法修正。相反地，若管理者能夠把失敗的假設變成組織學習，下一次決策就有機會更精準。這也是敏捷帶給高階主管最重要的成熟：接受未知，並且讓未知可以被管理。

在 AI 快速改變工作方式的時代，這個能力更顯重要。工具可以加速產出文字、程式與分析，卻不能替企業決定哪個問題值得解、哪個承諾不能輕易改變、哪個結果真正對客戶有用。周龍鴻認為，高階主管仍然存在，決策責任也不會消失；敏捷能做的是讓管理者更快看到選擇的影響，並在資訊足夠時做出下一步。

下一個階段，是讓更多管理者從課堂走回自己的現場

周龍鴻的工作不會只停在取得全球董事身分。對他來說，真正的挑戰是讓更多管理者把課堂裡的概念帶回組織，並在一個月、兩個月或適合自己的週期裡做出第一次可觀察的改變。可能是把一個長期專案拆小，可能是讓客戶更早看見雛形，也可能是把一個爭論已久的決策設計成可驗證的試驗。改變不一定宏大，但必須真的發生。

他也希望社群裡的人能彼此帶動，而不是把所有知識都集中在一位老師身上。有人在課堂裡學會提問，回到公司後帶著團隊回顧；有人先從產品思維開始，再邀請高階主管加入；有人把自己在製造或服務業的實驗整理出來，提供下一個人參考。當方法透過真實案例被修正，敏捷才會成為臺灣產業自己的語言，而不只是從國外搬來的框架。

這條路需要時間，也需要謙遜。周龍鴻用十年取得認證的經歷提醒自己，學習不是拿到結果的那一天才完成，而是每一次教學、每一次企業回饋、每一次社群對話後，都重新檢查自己是否真的理解。敏捷的精神不是永遠正確，而是能夠讓錯誤更早被看見，並且讓下一輪行動比上一輪更靠近真正的需要。

讓決策回到人的現場，企業才有可能真正前進

從日月光的工程師、專案管理公司的創辦人，到臺灣敏捷社群的推動者與 Scrum Alliance 全球董事，周龍鴻走過的不是單一路線。他不斷在既有專業裡找到新的問題，再花時間學習下一套方法。這些經歷最後收束在一個簡單卻不容易做到的願望：讓企業不要等到最後才知道答案，也不要把人的判斷交給一份看似完美的計畫書。

敏捷讓團隊更常交付、讓主管更早回饋、讓投資更快驗證，但它最後仍然是一種關係工作。關係是管理者與第一線之間能否說真話，團隊與客戶之間能否一起修正，社群與產業之間能否共享經驗。若沒有這些關係，框架只會變成另一套需要被填寫的表格；若關係被建立起來，一個小週期就可能成為組織重新學習的起點。

周龍鴻把自己的時間投入在課程、社群、公益與國際交流裡，並不是因為他相信一套方法可以解決所有問題，而是因為他相信人可以透過更好的提問與更早的回饋，少一點被錯誤方向綁住的時間。當臺灣的管理者願意把敏捷帶進各自的產業，改變就不必只發生在資訊部門，也能逐步進入每個需要做選擇的地方。

把敏捷帶出資訊部門，先從語言的改變開始

很多人第一次聽到敏捷，會想到軟體工程師、看板、站立會議或一個又一個衝刺週期。然而周龍鴻在訪談中反覆提醒，敏捷真正要處理的不是某一種工具，而是組織如何面對不確定性。當企業把所有需求都寫成厚厚的規格書，以為只要在一開始把答案想完，最後就能得到不變的結果，往往是在最需要確認的地方失去確認。市場會變、客戶會變、法規會變，團隊也會在執行中獲得新的資訊。敏捷要做的，是讓這些新資訊可以更早被看見，讓決策者還來得及修正方向。

這也是他把敏捷帶進非資訊產業的原因。製藥、電信、餐飲、製造、教育與公共服務，看起來與軟體完全不同，但每一個產業都要做選擇、分配資源、回應客戶，也都會遇到跨部門協作。只要工作不是一次就能完美預測，就需要一套能夠快速學習的工作方式。對企業而言，敏捷並不是把工程師的流程原封不動搬到其他部門，而是把「先做出可檢驗的成果，再用回饋調整」轉化成每個人都聽得懂、做得到的日常語言。

在他的課程裡，第一個練習通常不是要求學員背誦名詞，而是請大家把一個正在延宕的工作攤開來看：誰是使用者？什麼結果才算有價值？哪個假設還沒有證據？如果只能在一個月內交付一小段成果，會先驗證什麼？當問題從抽象的「要不要導入敏捷」變成具體的「下一個可驗證步驟是什麼」，團隊才有機會真的開始行動。

一個月的迭代，讓組織提前看見真實反應

周龍鴻描述傳統專案時，常用兩年的大型計畫做對比。傳統做法可能是先蒐集完整需求，再進行分析、開發、測試，最後一次推出；如果直到最後才發現方向錯了，前面投入的時間與資源已經很難收回。敏捷則把一個大目標拆成許多較小的週期，每一個週期都必須產出可以展示、討論或使用的成果。週期不一定固定是幾週，但重點是讓回饋發生在還能改變的時候。

「可使用」不代表功能已經完美，也不代表團隊可以降低品質。它代表成果足夠具體，能讓真正的使用者提出意見，讓團隊知道下一步是繼續、調整，還是停止。這個差別很重要：如果所有東西都要等到完整才拿出來，團隊得到的只有最後一刻的評價；如果每次都交付一小段可理解的成果，組織就能把學習分散到每一個週期，而不是把風險集中到專案尾聲。

對主管而言，迭代還提供了另一種管理視角。主管不必每天介入每一個細節，而是透過週期成果、問題清單與下一步假設，掌握工作是否仍朝目標前進。團隊也不必用加班來證明努力，因為每一輪都有明確的產出與檢視。當成果、風險與決策理由被放在同一張桌上，跨部門溝通會從「你們為什麼還沒做完」逐漸轉向「我們現在知道了什麼，下一個選擇是什麼」。

從投資到日常管理：把大決策拆成可學習的選擇

訪談中最有啟發性的例子，是把敏捷用在企業投資。傳統投資容易先做出一個兩年的承諾，再期待市場在兩年後證明這個承諾是對的；敏捷的問法則是，能不能先用一個月或一個更小的實驗，取得足以支持下一步的證據？這不是把所有投資都縮短成一個月，而是把不可逆的押注改成一連串可以檢查的選擇。當數據顯示假設不成立，組織可以及時停損；當使用者反應超出預期，也能快速增加資源。

這樣的拆解需要高層真正參與，而不是把敏捷當成基層的流程要求。周龍鴻認為，領導者要先說清楚團隊要解決的問題，再容許團隊在執行中調整方法。若高層只要求「每週都要有進度」，卻不願意面對壞消息，團隊仍會把風險藏到最後。相反地，如果高層把早期發現問題視為一種資產，團隊就有機會在成本還低的時候提出不同方案。

在跨部門專案裡，真正的困難通常不在工作量，而在優先順序沒有被共同理解。產品、業務、客服、財務與技術各自有一套成功標準，若沒有人把這些標準放到同一個脈絡裡，會議越多，決策反而越慢。敏捷會議的價值，不是增加更多會議，而是讓每一次檢視都回答三個問題：目前的成果對誰有用？我們從回饋學到什麼？接下來最值得投入的工作是哪一件？

證照之外，更重要的是能不能讓團隊一起工作

周龍鴻長期推廣 CSM、CSPO 與 PMP 等不同訓練。CSM 常被用來理解團隊協作與 Scrum Master 的責任，CSPO 讓產品負責人練習從使用者與商業價值排序，PMP 則提供專案管理的共同基礎。三者並不是互相取代的證照，也不是拿到證書就代表組織已經敏捷。證照能提供共同語言，真正的能力仍要在一次次的決策、交付與回顧裡建立。

他在教室裡常要求不同職能的人一起完成任務，因為敏捷最怕被切成「某一個部門的工作」。當產品負責人只負責寫需求、工程師只負責執行、主管只負責催進度，最後沒有人真正對成果負責。跨職能團隊要一起定義完成、一起看見限制，也一起承擔取捨。這種合作需要時間，也需要領導者在遇到衝突時保護透明，而不是用職位直接壓下不同意見。

他也提醒學員，敏捷不是沒有計畫。相反地，敏捷需要持續計畫：先規劃目前能掌握的範圍，執行後檢視新資訊，再規劃下一輪。這種計畫不會假裝未來兩年都已經確定，而是把確定的部分說清楚，把不確定的部分列出來。當團隊可以明確說出「這是已知、這是假設、這是要驗證的問題」，決策品質自然會提升。

從個人教學到社群：讓經驗在組織之外繼續流動

除了企業訓練，周龍鴻也投入臺灣敏捷社群的經營。他提到社群裡有來自不同產業的管理者、產品工作者與教練，大家不只在課堂上學習，也在公開活動分享導入過程中的成功與挫折。社群的價值在於，它把單一公司的問題放進更大的脈絡：別人如何處理同樣的阻力？哪些做法在某家公司有效，換到另一家公司為什麼失效？這些真實案例往往比標準答案更能幫助新手建立判斷力。

他與夥伴固定舉辦公開分享，讓剛接觸敏捷的人可以用低門檻方式先理解概念，再決定是否需要進一步受訓。對企業來說，這也降低了導入初期的陌生感。當員工發現敏捷不是顧問帶來的一套神秘方法，而是一種可以在同業之間互相討論的工作方式，改變就不會只停留在一次課程結束的那一天。

社群經營同時考驗長期信任。活動不一定每次都能立刻帶來商業成果，但持續提供有用的內容，會讓人知道遇到專案困境時可以找到誰。周龍鴻把這種關係看成敏捷精神的一部分：先創造可以被使用的價值，透過回饋逐步累積信任，而不是先要求對方承諾一個很大的合作。

家庭、夥伴與長期工作的節奏

談到一路走來的支持，周龍鴻提到妻子是重要的生活夥伴與工作夥伴。長期投入教育、社群與企業顧問，需要在出差、備課、活動與家庭之間反覆調整；如果只把成功歸因於個人意志，就會忽略身邊的人如何一起承擔。這段分享也讓敏捷回到生活層次：每個人都有有限的時間與能量，重要的不是把待辦事項塞滿，而是定期檢視什麼值得保留、什麼需要交給別人、什麼可以先暫停。

他把這種節奏帶回工作坊，請學員思考自己正在維持哪些沒有產生價值的流程。流程的存在不是因為它曾經有效，就代表今天仍然需要；團隊應該保留能降低風險、提升協作的部分，刪除只增加等待與重工的部分。這種檢視也適用於家庭與個人學習，讓敏捷不只是一份職務技能，而是一種面對複雜生活的整理方法。

下一步：讓敏捷成為文化，而不是年度專案

周龍鴻對未來的想像，是把敏捷從方法推進到文化。方法可以被複製，文化則必須透過每一次互動慢慢形成。當主管願意公開自己的假設，當團隊可以安全地提出風險，當客戶能在早期看到成果並給出回饋，敏捷就不需要靠口號維持。它會出現在會議的提問、資源的分配、產品的排序與失敗後的反省裡。

這條路不會只靠一位講師完成。企業需要培養內部教練，讓不同部門有能力自行帶領回顧；社群需要持續交換案例，避免每家公司都從零開始；教育者也需要更新教材，回應 AI、遠距協作與全球市場帶來的新問題。周龍鴻在訪談中展現的角色，正是把國際敏捷知識翻譯成臺灣團隊能夠實踐的語言，再把臺灣的經驗帶回更大的國際社群。

如果把這篇訪談濃縮成一個行動建議，可以從下一個月開始：挑選一個重要但仍可調整的目標，定義最小可交付成果，邀請真正的使用者在週期末檢視，並把下一個決策寫下來。一次迭代不會讓組織立刻變得敏捷，但它會讓團隊看見學習的速度。當這樣的迭代被重複、被討論、被領導者支持，改變才會從專案進入日常，最後成為企業面對未來的共同能力。

要讓這個行動建議真正落地，第一步是選對問題。若團隊挑選一個所有條件都已經明確、只需要照表操課的工作，短期內可能看不出迭代的價值；反而是那些需求常變、利害關係人很多、又容易造成重工的工作，更適合拿來練習。團隊可以先畫出從需求到交付的流程，標出等待最久、最常返工、最容易誤解的環節，再從其中挑一個小範圍開始。這樣的起點能讓成員很快看見改善前後的差異，也比較不會把導入變成口號。

第二步是建立可見的回饋。回饋不只來自主管或專案經理，也包括實際使用成果的人。若是內部流程，就邀請第一線同仁試用；若是產品功能，就讓客戶在早期版本中操作；若是教育方案，就觀察學員能否把學到的內容帶回工作。每一輪結束時，團隊要記錄哪些假設被支持、哪些被推翻，以及因此改變了什麼優先順序。這些紀錄會累積成組織自己的知識庫，避免每次人員異動後又重新踩過同樣的坑。

第三步是保留回顧的空間。回顧不是檢討誰做錯，而是檢查系統如何讓事情變得困難。團隊可以討論哪些做法值得保留、哪些障礙需要移除、下一輪要嘗試什麼小改變。主持人要確保每個角色都有發言機會，也要把討論轉成一到兩個可在下個週期驗證的行動。行動太多會讓焦點分散，完全沒有行動則會讓回顧變成情緒出口；少而清楚的實驗，才是回顧能產生價值的關鍵。

周龍鴻的經驗提醒我們，企業導入敏捷時最容易忽略的是人的安全感。當工作方式改變，成員會擔心透明讓自己暴露、擔心小步交付被誤解成能力不足，也擔心提出問題後反而承擔責任。領導者如果要推動敏捷，就必須先說明透明的目的，是為了更早獲得支援，而不是找人究責；也要用實際行動回應壞消息，讓團隊看見說出風險不會帶來懲罰。信任一旦建立，敏捷工具才有可能發揮作用。

最後，敏捷的衡量不能只看完成幾張卡片或開了幾次會議。更值得觀察的是，團隊是否更早交付有用成果、是否減少等待與重工、是否能用證據做決策、是否能在發現錯誤後及時改變。這些指標未必在第一個週期就大幅改善，但它們提供了比「大家有沒有照流程」更接近真實價值的判斷。當組織用這些問題持續檢視自己，就能把敏捷從一種流行名詞，變成一套面對複雜世界的工作習慣。

在全球化的工作環境裡，敏捷還需要處理文化與距離。不同城市、不同時區的成員，不能只靠增加訊息量來換取同步；他們需要共同看得見的目標、清楚的決策紀錄，以及固定的檢視節奏。周龍鴻在國際社群交流的經驗，讓他特別重視把抽象概念翻譯成具體情境。當團隊知道何時需要同步、何時可以非同步，會議時間就能留給真正需要討論的問題，成員也能保留專注工作的完整時段。

對臺灣企業而言，這種做法還有一個現實意義：許多公司擁有很強的執行力，卻容易因為層級多、資訊分散而慢半拍。敏捷不是要求大家放棄原有的專業與紀律，而是把專業更早帶進決策，把資訊更快送到需要的人手上。當工程、營運、業務與管理者可以用同一個成果檢視彼此的假設，組織就能把「很努力」轉化成「有效學習」，把速度建立在理解之上。

因此，周龍鴻的故事不只是一位講師取得國際認證的個人履歷，也是一段把管理知識轉成團隊行動的長期實驗。他從工程現場、專案管理、企業訓練與社群經營一路累積，持續追問同一件事：如何讓更多人有能力在不確定中做出下一個好選擇。這個問題沒有一次性的標準答案，卻值得每一個正在成長的組織，從今天的下一個週期開始練習。

在實際導入時，團隊也要留意「敏捷疲勞」的出現。當看板、每日同步與回顧變成沒有目的的例行公事，成員會覺得只是多了表格與會議。這時候與其再增加工具，不如回到成果本身：最近一次交付是否真的幫助了使用者？哪個決策因為及早取得回饋而改變？哪項工作可以停止？只要會議能連回真實問題，團隊就能重新感受到流程的意義；如果無法回答，流程本身就應該被重新設計。

敏捷也要求組織承認不同工作有不同節奏。客服問題可能需要每天回應，產品策略可能需要數週研究，法規與安全檢查則不能為了追求速度而省略。好的敏捷不是把所有事情都切成同樣長度，而是根據風險與回饋速度設計合適的週期。周龍鴻在跨產業教學中所做的，正是協助團隊分辨哪些規則不可動、哪些假設值得先測，讓彈性與責任可以同時存在。

當組織開始用週期思考，人才培育也會出現變化。新人不必等到熟悉所有內規才交付第一個成果，而是在有支援的範圍內，透過小任務理解客戶與流程；資深同仁則不只是把答案交給新人，而是示範如何提出問題、如何驗證假設。這種學習方式能把經驗留在團隊，而不是只留在少數人的記憶裡。它也讓領導者更早看見人才需要什麼支持，及時調整培訓與工作分配。

從一個人的職涯，到一個社群的成長，再到企業文化的改變，周龍鴻所談的敏捷其實都指向同一個核心：不要把未來當成已經寫好的劇本。先做出能讓人理解的成果，誠實面對回饋，然後一起決定下一步。這個節奏看似保守，卻能讓組織在變動的市場裡保有選擇權，也讓每一次努力都更接近真正被需要的價值。

這也解釋了為什麼他不把敏捷定位成單一部門的專利。財務可以用小額實驗檢查預算假設，人資可以用短週期回饋改善招募與培訓，營運可以把服務流程拆成可觀察的改善單元，董事會則能用階段性證據調整資源配置。每個部門仍保有自己的專業，但都開始以價值與學習速度檢視工作。當共同語言建立起來，企業便能在保留必要治理的同時，提高面對變化的韌性。

對正在考慮導入的團隊，他的建議不是先追求最完整的制度，而是先找到一個願意面對問題的真實場景。從小範圍開始，讓成果被看見，讓回饋被記錄，讓下一次選擇有證據可依循。經過幾個週期後，再把有效的做法擴大；若某個做法沒有帶來價值，就坦然修正。這樣的路徑，才符合敏捷本身所相信的原則：用行動學習，用學習改變行動。

在周龍鴻的敘事裡，國際舞台與在地現場並不是兩條分開的路。國際認證與交流提供新的觀點，臺灣企業的實際限制則讓方法必須經過翻譯與調整。真正有生命力的管理知識，會在這個來回的過程中變得更精準：既不盲目複製外國案例，也不因為本地習慣而放棄改善。這份持續翻譯、持續驗證的工作，正是他接下來仍想投入的方向。

若讀者只記得一件事，可以把每一次工作開始前的提問改成「我們要先學到什麼」。這句話會迫使團隊說清楚目的、對象與證據，也會讓交付不再只是完成清單。當學習被放進工作的定義裡，專案就有了可以前進、可以停下、也可以轉彎的空間。

每一次小小的驗證，都在替下一次選擇累積信心。團隊不必等所有人完全同意才開始，也不必把不同意見藏起來；只要把差異寫清楚，設計一個能快速得到答案的實驗，就能讓討論從立場回到證據。這種工作方式需要耐心，卻能讓組織少一點猜測，多一點共同理解。

而當一個週期結束，真正值得慶祝的不是看板上的卡片全部移動，而是大家比週期開始時更清楚客戶需要什麼、限制在哪裡，以及哪個方向值得繼續投入。這就是敏捷帶來的改變：把每一次交付都變成下一次判斷的起點。

從這個角度看，敏捷不是一個終點，而是一種每天重新確認價值、願意承認未知、並且和夥伴一起調整方向的習慣，也是企業面對變化時可以長期依靠的共同能力與信任基礎。

「敏捷不是讓企業永遠衝得更快，而是讓我們更早知道這條路值不值得繼續。」

本文依 2026 年 7 月 27 日提供的訪談音檔、Scrum Alliance 公告截圖與人物照片整理。CST 全球持證人數、臺灣唯一、社群人數與企業合作等數字，依受訪者口述呈現；正式發布前仍建議依客戶提供的證明資料再次核對。本文不構成任何證照、顧問服務或企業導入成效保證。

〈周龍鴻｜敏捷管理〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

接班不是準備好才開始，而是事情已經來到眼前

楊子嫻 大學畢業後便進入家族公司，先後接觸工程採購、行銷與業務。她不是從一開始就以「接班人」的姿態被放進最高決策位置，而是在不同部門裡理解飯店如何運轉：一個工程案怎麼採購、一個產品怎麼被客人看見、業務端如何回應市場。長期在業務部的經驗，讓她熟悉客人與現場，也讓她知道，飯店不是只靠一個漂亮的品牌名稱就能維持，而是每天由許多細節接起來的服務系統。

真正的轉折發生在父親生病之後。二○二一年，父親的病況快速變化，家人必須在短時間內面對接班與經營延續的問題。對 楊子嫻 而言，那不是一場早已排好的交棒儀式，而是人生突然要求她補上原本沒有直接碰過的課。過去較少接觸的財務、銀行往來、資金調度與現金流，瞬間成為必須理解的語言。接班最難的，不只是職稱改變，而是你必須在哀傷與混亂尚未退去時，仍然做出關係到公司運作的判斷。

她談起這段經驗時，沒有把自己描述成天生擅長承擔的人。相反地，她更常提到「重新學習」。當原本由上一代承接的責任落到自己身上，才會理解每一筆資金、每一份合約、每一次薪資發放背後，都不是抽象的管理名詞。飯店業需要固定場域、設備維護、人力排班與長期資本投入，任何市場波動都會很快反映在營運壓力上。她只能一邊做、一邊理解，一邊把父親留下的經驗轉成自己能使用的判斷。

疫情與人事震盪，讓接班從職務變成生存問題

父親病中與離開的那段時間，正好與疫情衝擊重疊。飯店業原本就高度依賴旅客移動、團體市場與季節需求，當外在環境急遽改變，預測變得困難，決策也不再有太多緩衝。楊子嫻 回想，當時公司沒有立刻公開父親的狀況，許多同仁直到消息發生才感到錯愕；團隊裡原有的主管、人力與合作模式，也在那段期間出現變動。她形容接班初期像一場必須重新建立秩序的過程：不是只接一個職位，而是要把原本分散的信任、流程與責任重新接回來。

這種震盪很容易讓企業只想著縮減、撐過去或把問題推給某一個人。但 楊子嫻 更在意的是，經營者不能把責任只理解成「公司交辦的事做完」。她把「當責」放在團隊價值裡，刻意和一般所說的責任區分開來：責任是完成被交付的任務；當責則是主動想清楚事情怎麼做得更好，當結果不如預期時也願意面對，而不是把問題往外推。這種要求不輕鬆，尤其在缺工、離職與市場不穩定的時候，更需要反覆溝通。

她知道自己沒有辦法讓每個人立刻接受新的做法，也不把管理想像成一句口號就能改變。但她認為，領導者若要求團隊誠實，自己更應先做到。犯錯時願意道歉、判斷失誤時願意調整，並不是削弱管理權威，而是讓同仁看見企業如何面對真實。這也是她所說「誠實」的意義：不是只對別人坦白，而是先對自己的行為與選擇負責。當錯誤被承認，後續才有可能被修正。

從溫泉鄉走出來的家族經驗，並不只是一條順遂的擴張路

知本金聯世紀酒店背後的旅宿經驗，與 楊子嫻 父親早年的生命歷程有關。父親從小便在飯店工作中成長，家族在南投廬山一帶經營旅宿，讓他很早接觸到溫泉、客人、旅行社與地方觀光的節奏。後來他到臺北創業，也曾參與不同型態的旅宿與顧問工作。對下一代而言，這些故事留下的不是一張可以照抄的地圖，而是一個很實際的提醒：觀光市場會變、地方會遭遇天災與景氣循環，旅宿經營從來不是只要開門就會有客人的生意。

家族曾經歷地方投資與自然災害帶來的壓力，也在市場開放、據點拓展與資產活化的過程裡尋找新的可能。知本金聯世紀酒店在二○一四年開業，至今持續面對東部觀光的條件與限制。這段歷史讓 楊子嫻 對「撐下去」有一種不浪漫的理解。企業並不是想結束就能乾淨地結束；資產、人員、合作方與投資人的關係都要被妥善處理。當公司仍有能夠繼續做好的事，經營者就不能因為一時困難而把所有責任放下。

她說，人有時像是被時間推著往前的動物。這句話聽起來有些直白，卻也是接班現場最真實的部分。每天醒來，仍然要處理訂房、排班、餐飲、設備、資金與客訴；每一項都不因為經營者還在適應就暫停。支持她繼續做下去的，未必是單一的熱血口號，而是知道團隊裡有認真工作的人、有必須被履行的承諾，也有不能被輕易放棄的地方連結。把事情做完、把該承擔的善後做好，是她對經營最基本的理解。

創新、當責、誠實：不是標語，而是管理上的每日選擇

接班四年來，楊子嫻 對內不斷倡導三件事：創新、當責與誠實。她知道這三個詞很常被寫在企業牆上，但要讓它們變成日常，真正困難的是具體行為。誠實不是要求同仁永遠不犯錯，而是犯錯後不逃避、不遮掩；當責不是只把工作做完，而是願意多想一步，知道自己的選擇會如何影響下一位同仁與客人；創新也不是為了追流行，而是在一個已經非常成熟、競爭又密集的產業裡，持續尋找新的服務與溝通方式。

她特別在意「當責」和「責任」的差別，因為飯店裡很多工作都環環相扣。櫃檯的資訊、房務的交接、餐飲的出餐、行銷的承諾，任何一段只做到表面，最後承擔感受的都是客人。若每個人只把自己的項目劃線完成，卻不在意整體體驗，企業再多流程也很難做出溫度。因此她希望團隊不是只問「這是不是我的工作」，而是問「這件事怎麼做，才能讓下一個人更容易把事情做好」。

這也是為什麼她不避談管理的辛苦。把錢放進別人口袋、把一套新的工作想法放進別人腦中，都是困難的事。經營者必須面對不同世代、不同工作期待與不同的人生安排，不能把所有流動都理解為背叛，也不能用情緒代替制度。楊子嫻 希望先從自己開始，讓團隊知道道歉、修正與溝通是被允許的。她並不認為這能立刻解決人事問題，但相信它能讓組織有較穩定的方向：不是假裝沒有困難，而是把困難攤在桌上處理。

硬體比不完，旅宿真正能留下的是被好好對待的感覺

當被問到飯店最想提供的服務，楊子嫻 的回答很簡單：希望客人從走進來到離開，都感到一種有人情味的接待。她很清楚，硬體永遠有人能投入更多預算，房間坪數、設備規格與公共空間都可以被比較；若只在硬體競爭，地方型飯店很難永遠站在最前面。因此知本金聯世紀酒店更想把力氣放在「軟體」上：員工的微笑、服務的細節、早餐與備品的感受、客人被記得與被回應的時刻。

她用「像回家一樣」描述理想的住宿感受，隨即也笑說，這當然是一個需要付費的家。這句玩笑恰好說出旅宿服務的分寸：飯店不是取代真實的家，而是在陌生的移動途中，提供一個能讓人放下戒心、好好休息的地方。客人未必會記住每一面牆的材質，卻可能記得有人在他需要時耐心說明、記得早餐裡有地方味道、記得一段旅行因為被善待而變得完整。

這種軟性服務不是抽象的情緒勞動，而是需要被設計、訓練與維持的流程。從訂房前的資訊是否清楚、抵達時的迎接是否順暢，到房內用品、餐飲安排與離店後的回饋，每一個環節都會決定客人是否願意再來。楊子嫻 認為，與其一直追逐下一個更昂貴的設備，不如先把自己最有能力做到的溫度做紮實。當硬體有極限，服務品質反而更能成為地方飯店長期累積信任的方法。

願意嘗試，也必須學會把失敗變成下一次的判斷

創新在飯店業裡常被說得很輕，但實際做起來往往是高成本的選擇。楊子嫻 曾嘗試以角色 IP 打造主題房與限定商品。與 Hello Kitty 的合作曾帶來亮眼回應，也讓團隊看見 IP 與旅宿結合的可能；後來面對另一個較新的 IP，市場反應卻不如預期，留下不少庫存與資金壓力。她沒有把結果合理化成「只要創新就一定成功」，反而坦白承認，品牌成熟度、授權方資源、客群認知與收藏文化，都會讓相似的模式產生完全不同的結果。

這段經驗讓她更理解，創新並不等於盲目冒險。一次失敗不能被用來否定所有嘗試，但也不能假裝成本不存在。重要的是回頭看清楚：問題在哪裡？是產品選擇、合作資源、行銷節奏，還是庫存與銷售估計？若手上留下的是大量備品，下一步不是找人究責，而是想辦法重新組合、找到變現與再利用的方式。這種把失敗拆開來處理的態度，也呼應她所說的誠實與當責。

她仍相信，飯店要持續有新東西，客人才會願意回來；只是未來的嘗試會更重視財務健康與風險控制。她傾向評估有較長期認知基礎、能形成收藏與跨世代溝通的 IP，而不是只追逐短時間的話題。這不是變得保守到不再改變，而是從實作裡長出更成熟的選擇能力。對接班者來說，容錯不是可以任意犯錯，而是在承擔後果的前提下，還保有下一次嘗試的空間。

從「以量制價」轉向精緻化，把每一間房的價值做深

近年的東部觀光受到多重因素影響。花蓮地震之後，旅客移動與環島路線改變；國際旅客減少，也讓原本仰賴交通節點的市場受到衝擊。臺東雖有南迴等不同的客源條件，仍難免面對北部客人減少、國際旅客路線調整的壓力。在這樣的背景裡，單靠壓低價格搶住房率，未必能讓企業真正健康。楊子嫻 因此把經營策略從大量曝光、累積客流，逐步轉向提高精緻度與每房的經營品質。

這個轉向不是簡單地把房價提高，而是要求服務流程也一起升級。當客人付出更高的費用，飯店就必須在住宿、餐飲、備品與整體感受上交出更好的內容。她關注每一間房能否帶來合理的淨利，也同時關注客人是否能感受到價值。對旅宿而言，獲利與服務不是互相衝突的兩件事；若只有營收數字而沒有客人願意回來，成長很難持續；若只追求熱情卻沒有健康的財務，地方服務也無法長久。

這種「把一間房做深」的思考，也讓飯店更重視產品細節。迷你吧裡出現什麼、早餐能不能讓人記住、茶飲是否連到土地與產地，都是可以重新設計的地方。看似不起眼的用品，往往是客人最直接接觸品牌的時刻。楊子嫻 不把這些細節只當成成本項，而是把它們視為旅宿能否說出自己故事的入口：當地方被放進日常體驗裡，客人不是只住一晚，而是有機會帶走對臺東的具體記憶。

把在地放進客房，不只是換上一個地方名稱

知本金聯世紀酒店近來將更多在地物產放進服務細節。像是以池上農會與綠島魚鬆等素材製作的米點心、來自鹿野茶園的紅烏龍，都不是為了在包裝上多一個「在地」標籤，而是希望客人在房間、餐桌或休息片刻裡，真正接觸到臺東不同地區的味道。對 楊子嫻 而言，地方合作的價值在於讓供應、體驗與故事連在一起；飯店不是孤立在景區中的建物，也可以成為把旅客帶向周邊產地的入口。

這樣的合作需要克制。地方創生不是把所有產品堆進飯店，而是要先理解什麼適合客人的使用情境、什麼能讓合作方被清楚看見、什麼能維持穩定品質。當一份點心、一杯茶被放進旅宿服務，客人感受到的是便利與驚喜，背後其實牽涉到採購、保存、包裝、成本與供應協調。把這些事情做好，才能讓「支持在地」不只是一次性活動，而是能長期運作的商業關係。

楊子嫻 也關心如何讓更多人重新認識臺東。她觀察到，許多人熟悉國外城市與景點，卻未必說得清楚臺東有哪些鄉鎮、周邊正在發生什麼改變。她透過短影音、走讀與日常分享，帶家人去金峰等地理解鄰近社區的產業與返鄉行動。她想傳達的不是「每個人都必須立刻愛上某個地方」，而是如果不了解自己的土地，就很難真正知道能怎麼支持。觀光消費不只是拍照打卡，也可以成為理解地方經濟的一種方式。

地方觀光需要的不是一次活動，而是能反覆回來的理由

臺東長期在觀光路線上扮演不同角色。對部分環島旅客而言，它曾是前往花蓮或太魯閣的中繼；但當交通與災後條件改變，地方就更需要說出自己的理由。楊子嫻 認為，慢經濟不是什麼都放慢，而是讓旅客願意停下來、願意在不同季節再次造訪。飯店可以做活動、接待團體、推出體驗，但光靠單一企業很難把一個區域帶起來；地方政府、同業、社群、交通與在地產業必須一起形成節奏。

她期待未來能整合更多資源，讓知本不只在泡湯季或特定假期被想起。車主社群、品牌活動、運動賽事、文化走讀與企業團體，都可能成為不同的入口。過去接待過車主活動與大型聚會的經驗，也讓團隊看見，當一群有共同興趣的人願意往東部移動，整個區域都可能因此被看見。這些合作不該只追求一日的人潮，而要思考交通、住宿、餐飲、社區與後續再訪之間能否形成循環。

不過她也很清楚，做地方活動需要時間、資金與經驗，並不會因為一支影片或一場熱鬧的活動就立即改變景氣。面對外界質疑，她選擇不把每一句批評都當成阻力，而是回到最實際的問題：今天能做什麼？能不能把合作做好？能不能讓客人有更多停留與再訪的理由？這份務實也許不夠戲劇化，卻是接班後逐漸形成的經營方式——不等待完美條件，而是在限制裡持續把可做的事做深。

財務健康，是為了把更多能力留給地方與團隊

談到三年後的目標，楊子嫻 沒有說要快速擴張或追求個人的財務自由。她更在意的是公司的財務能回到健康狀態。對資本密集的旅宿業來說，資產、貸款、維修、人力與市場波動都會互相牽動；財務壓力大時，企業很難有餘裕投入長期服務、地方合作或新的活動。她希望先把結構整理好，讓每一項投資與支出都有更清楚的優先順序，未來才有能力把更多資源放回地方。

這份目標也重新定義了「保守」。她不想因為一次挫折就停止創新，也不想只為了衝數字而持續加大風險。真正的保守，是知道什麼值得堅持、什麼需要暫緩、什麼必須先算清楚。當財務更穩定，飯店就能不用過度依賴短期補助或一次性操作，而有機會自己策劃更長期的地方活動、支持更多合作夥伴，並讓團隊在較可預期的環境裡成長。

她的想法並不把企業和地方切開。公司若健康，才能穩定支付薪資、維持服務品質、持續採購地方產品，也才有能力承擔探索新市場的成本；地方若更有吸引力，飯店才會有長期的客人與合作機會。這是一個彼此依存的循環，而不是單方面的公益口號。對 楊子嫻 而言，經營者的責任不是替所有人解決問題，而是先讓自己所在的組織能夠活得穩、做得久，才有資格談更大的影響。

從客人、同仁到供應商，飯店其實是一張關係網

旅宿常被看成一種面向客人的服務業，但在 楊子嫻 眼中，它更像是一張由許多角色共同撐起的關係網。客人只看見入住與退房之間的幾天，飯店內部卻同時運轉著房務、櫃檯、餐飲、採購、工程、行銷、財務與外部供應商。有人準備房間，有人處理突發狀況，有人確認食材與備品，有人回覆一通可能決定是否成交的電話。當經營者說要把事情做好，指的從來不只是老闆一個人的拚命，而是如何讓每個環節都有可依循的標準，也讓努力的人不會被忽略。

這也是她把近兩百位夥伴與其家庭放在心上的原因。人力不是報表上的一個數字，而是會因為排班、收入與企業決策受到影響的真實人生。當市場不好時，管理者很容易只看到成本；但如果處理方式只剩下快速切割，留下來的人也會失去信任。楊子嫻 不否認企業必須做出艱難決定，卻希望不論是繼續經營、調整服務或面對結束，都要盡可能把人與後果處理好。她所說的「善終」不只指公司，也包含每一段被交付的關係要被負責地收尾。

把這張關係網照顧好，也會回到客人的感受。當員工知道自己的工作有意義、知道提出問題不會立刻被責怪，服務現場才比較可能有真實的笑容；當供應商知道合作不是只比最低價，而是有穩定溝通與共同規劃，地方產品才有機會進入更長的循環；當客人發現飯店不是把「在地」當成裝飾，而是願意花時間把每一件事說清楚，他們對一個地方的印象也會變得更具體。旅宿的軟實力，最後其實來自這些看不見卻可以被感受到的連結。

接班的下一章，是在不確定裡把信任做出來

如果把 楊子嫻 的故事只寫成「二代接班」，很容易忽略其中最重要的部分：她並沒有繼承一個不需要改變的答案。她接手的是一段家族長期累積的旅宿經驗，也接手了疫情後的市場變化、人力課題、財務壓力與地方觀光的重新定位。每一個問題都沒有單一解法，卻要求經營者在有限的資訊與時間裡做選擇。她能做的，是用創新保持對市場的敏感，用當責承接結果，用誠實面對做得不夠好的地方。

知本金聯世紀酒店想提供的，或許不是最浮誇的旅宿想像，而是一種被好好對待的停留：客人住進來時感到溫暖，團隊在工作中知道方向，地方合作不只是宣傳字眼，而是能被反覆實踐的關係。這些事情看似不如新建一座飯店耀眼，卻需要非常長的時間才能累積。飯店不是一晚的交易而已；當它能讓旅客願意回來、讓同仁願意留下、讓地方願意一起做事，才真正有機會成為一個被信任的存在。

「硬體比不完，就把最軟的那一塊做好：讓客人感覺被歡迎，讓每一段住宿都有被記得的理由。」

本文依訪談逐字稿與提供照片整理。關於合作、活動、產品與市場規劃，均以訪談當時的陳述為基礎，實際內容仍以知本金聯世紀酒店後續公告為準。

〈知本金聯世紀酒店｜楊子嫻〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從想陪伴孩子開始，而不是從創業題目開始

海龜老師的大學背景是臨床心理，研究所則走進多元文化教育；他同時具備國小教師與輔導相關的專業訓練。這樣的組合看似跨領域，對他而言卻始終指向同一件事：當一個孩子遇到困難，最需要的往往不是被快速分類，而是有人願意在生活現場長時間理解他。他曾受一位從心理工作走進校園的前輩影響。前輩說，心理工作者一個下午能陪伴的孩子有限；若成為班級導師，卻能在每天的相處中看見更多細節。這句話讓他決定走進教育現場。

他不是因為不喜歡教室而離開教學，也不是把模型當成轉職後的商品。相反地，先做導師、再兼任輔導工作，讓他更清楚看見課本以外的需求：有些孩子不是不願意說，而是不知道怎麼說；有些孩子不是不會做，而是在被比較與被糾正之後，不敢再提出自己的想法。當班級裡只有答對與答錯的語言，很多重要的訊息會留在沉默裡。他開始思考，是否能找到一個讓孩子比較願意停下來、動手、交談，也能被大人耐心觀察的媒介。

研究所時期，他參與過讓大學專業回到社會現場的計畫。那時「社會實踐」尚未成為普遍語彙，團隊做的是很樸素的事情：協助不同領域的教師，把自己知道的事轉成可回饋社會的行動。當他問自己能做什麼，老師反問他兩個問題：你喜歡孩子嗎？你喜歡模型與手作嗎？如果兩件事都是真的，為什麼不把它們放在一起？這個提問後來成為他長期投入模型認輔的起點。

模型認輔不是「做一個像的模型」

初次聽見「模型認輔」，很多人會立刻聯想到模型套件、樂高，或是一堂把零件組好再上色的手作課。海龜老師並不迴避這些聯想，因為它們確實都和動手創作有關；但他最想說明的是，模型認輔關心的焦點不同。套件式模型通常有預設圖面、步驟與終點，完成的好壞也容易被放在像不像、精不精緻、能不能參賽上判斷。模型認輔則從一開始就把終點留白：孩子可以選擇零件、決定如何連接、替作品命名，也可以重新調整它的意義。

這個差異看似只是教學設計，實際上改變了大人與孩子的相處方式。若課程唯一的任務是完成一架飛機，教師很自然會去糾正翅膀的位置、提醒顏色是否正確；若課程邀請孩子做出「想讓別人認識的角色」，大人要做的就會變成提問：你為什麼選這一個零件？它放在這裡想表達什麼？這個角色需要什麼幫助？問題不再急著把孩子導向答案，而是邀請孩子把原本模糊的感受慢慢具體化。

他刻意使用帶有紋理、造型與生活感的零件，而不只是一組中性的幾何積木。不是因為某種材料比較高級，而是因為物件本身可以成為對話的線索。一段看似像槍的零件，在某個孩子手上可能被說成望遠鏡：它幫助角色看見更遠的地方。當孩子能把原先帶有攻擊感的物件轉為探索世界的工具，重要的並不是大人替他下了正向結論，而是孩子自己重新說出了新的可能。作品不是診斷，也不是標準答案；它只是讓談話開始有了可以共同凝視的東西。

從平面到立體，讓想像遇見現實條件

幼兒園與學校裡不乏拼貼課，紙張、顏料與各式素材都能支持孩子創作。海龜老師選擇立體模型，並不是否定平面創作，而是看見立體帶來另一種學習：當一個角色要站起來、坐下來、拿起東西，孩子必須思考支撐、比例、空間、連接與順序。平面的構想要變成立體，會自然地把手部操作、空間感與問題解決拉進同一段過程裡。孩子會發現，不是想到什麼就立刻完成，而是需要試、拆、重來，再找出讓它站穩的方法。

這種限制並沒有削弱自由，反而讓自由變得可被經驗。孩子可能想做一位端著盤子的廚師，一顆圓釦子就變成餐盤；若他想做超級英雄，原本的圓釦子又可能成為盾牌；若他想做音樂家，它也可以變成唱片或控制盤。物件仍是同一個物件，意義卻跟著創作目的改變。孩子必須說明自己的選擇，也必須面對作品是否能被固定、如何被連接。這些小小的決定，讓「我想像」逐漸走向「我能做出來」。

課程裡會準備多樣的零件，也會邀請孩子從日常看見素材。釦子、珠子、紙片、舊物、不同質地的部件，都可能在新的情境裡被重新使用。海龜老師不希望孩子只把材料理解成老師發下來的工具，而是慢慢建立一種觀看能力：生活裡的東西不一定只有一種用途；看起來被限制的條件，也可能成為新的創作起點。這並不是鼓勵毫無邊界地亂做，而是在安全與適合的材料範圍裡，練習問自己還有沒有別的做法。

不急著評價，先把孩子真正的困難看清楚

海龜老師在教育現場累積的感受是，大人很容易先看見外顯問題：孩子坐不住、作品做得慢、不願意回答、和同學衝突。這些訊號當然值得被處理，但若只用表面現象定義孩子，常會錯過真正卡住他的事。也許他不是故意拖延，而是害怕做錯；也許他不是不合群，而是不知道怎麼開口；也許他看起來不在乎，其實是擔心自己的選擇又被否定。模型創作的時間比較長，作品也會持續變化，因此提供了看見這些細節的機會。

當孩子在挑零件、改造角色、安排場景時，陪伴者可以從旁觀察他如何做選擇、遇到失敗時怎麼反應、願不願意尋求幫助、如何描述自己在做的事情。這些觀察不能被簡化成標籤，更不能取代專業醫療或心理評估；它們的價值在於，讓老師或家長少一點先入為主，多一點與孩子一起理解的耐心。海龜老師反覆提到，模型認輔的「認」是認識的認，「輔」是輔導的輔。它希望建立的是認識，而不是評斷。

因此，課程最需要被調整的往往不是孩子，而是大人的回應習慣。看到作品時，大人常脫口而出「好像喔」、「這是什麼」、「怎麼做成這樣」。這些話不一定出於惡意，卻可能很快把創作拉回漂亮與不像的評分表。海龜老師更希望聽到的是「你想讓我先看哪一個部分」、「這裡為什麼要放這個」、「它接下來想做什麼」。提問不保證孩子立刻說出深刻答案，但它傳遞一個訊息：你的作品值得被好好聽完，你的想法不需要先通過別人的標準才有價值。

一個作品，也可以成為親子重新對話的桌面

模型認輔的對象以孩子為主，但海龜老師並不把家長排除在外。他曾設計親子共創活動，讓家長帶著童年熟悉的模型意象，孩子則帶著自己接觸的素材，一起完成一件立體作品。這個安排有趣的地方在於，兩代人往往都想把重要的東西放進去，卻不一定有足夠空間。當零件放不下、結構不穩、主題不一致時，親子就必須討論：誰的想法要先被保留？能不能找到兩邊都接受的連接方式？

他印象深刻的一件作品，是父親把自己童年的模型元素與孩子喜歡的角色結合在一起，同時保留可以拆換的設計。那不是單純的折衷，也不是大人把孩子的東西硬塞進自己的回憶，而是兩個人都理解了對方為什麼想留下這個部分。父親可以把珍惜的零件留下，孩子也能隨時換上自己的選擇。這個小小的結構，讓「傳承」不再像單向交付，而是一種可以商量、可以調整、也可以彼此保有的關係。

親子共創未必每一次都順利。家長可能習慣幫忙修正，孩子可能堅持自己的做法，兩邊甚至會因為一個零件的位置卡住。但正因為模型是看得見、摸得到的第三者，衝突不必只停留在抽象的「你都不懂我」。大家可以指著作品談：這個部件為什麼重要？如果拿掉會怎麼樣？有沒有別的材料？海龜老師所珍惜的，正是這些平常不容易被創造出來的談話時刻。

十四年裡，最難的是讓人理解它不是一堂「玩模型」的課

從二○一二年起投入至今，海龜老師已帶領模型認輔約十四年。這段時間裡，他訓練過教師與志工、辦過講座與培訓，也在不同場域調整課程長度：有些是完整學期、約十三到十四次的課程，有些則是讓學校或團體初步體驗的工作坊。他不把形式鎖死，因為每個場域的時間、孩子年齡、家長期待與資源條件都不同；但不論長短，核心始終是讓創作回到認識與對話，而不是只追求成品。

也因為這個核心不容易被一句話說完，他最常遇到的困難就是被快速歸類。有人以為這是樂高課、模型課、才藝課，或者只是讓孩子玩一玩。這些理解並非完全錯誤，卻容易把最關鍵的部分遮住：如果活動只剩下把零件裝好，就失去了孩子自己賦予意義、陪伴者理解孩子的空間。他不否認模型技術、手作能力與美感都能在課程裡被培養，但它們不是唯一目的，更不是用來篩選誰比較優秀的尺度。

他也看見另一層挑戰：許多大人已經很習慣用評價管理學習。當孩子把作品做得不像預想的角色，旁人可能急著說「這樣不對」；當孩子做得特別自由，旁人又擔心他沒有聚焦。海龜老師理解這些焦慮，因為教學現場確實需要秩序與引導；他想邀請的是，在秩序之外留下提問的餘地。孩子的自由不是放任，大人的引導也不必等於把所有答案先放好。真正困難的，是學會在兩者之間維持關係與信任。

不同城市的孩子，帶著不同的生活經驗來創作

海龜老師是臺中人，在花蓮求學與工作多年，近年來到北部發展。移動對他而言不是單純的地理變化，而是不斷重新學習如何理解不同孩子。他觀察到，即使課程設計相同，不同地方的孩子面對素材、職業想像與表達方式，都會呈現不同樣貌。有些孩子接觸到的生活角色比較有限，作品會反映出他熟悉的世界；有些孩子資訊與資源很多，反而可能更快被既有答案框住，覺得釦子就只能是釦子。

這份觀察讓他避免把任何一種孩子當成「比較有想像力」或「比較需要被補足」。每個人的生活經驗都是創作的一部分。與其把外界的多元選項硬塞進作品，不如先理解孩子原本看得見什麼、在意什麼、害怕什麼，再陪他把視野往外推一點。對教育工作者來說，這也提醒我們：課程設計不能只有一份漂亮教案，還需要對眼前這群人的敏感度。相同的素材，在不同關係裡，會長出不同的故事。

來到新的城市後，他仍持續用課程認識場域。這份慢並不是缺乏企圖心，而是他不願意把十四年的經驗變成一套不必調整的公式。真正能被帶進下一個地方的，不只是材料箱與流程，而是願意再一次觀察、再一次提問的工作態度。這也是他從心理與教育背景帶來的底色：先看見人，再決定怎麼陪伴。

讓孩子成為自己，也讓陪伴者學會理解

海龜老師與團隊很重視的一句話是：讓每個孩子成就他，成為獨一無二的自己。這句話聽起來溫柔，但在現場其實非常具體。它意味著，孩子不必為了讓老師滿意而做出同一個角色，不必因為同學做得更快就放棄，也不必把自己的故事翻譯成唯一正確的版本。作品可以粗糙、可以改變、可以暫時沒有名字；重要的是，孩子逐漸知道自己可以做選擇，也能練習說明選擇。

同時，這個目標還有另一面。孩子的創作不會只停留在孩子身上，陪伴他的家長、教師與工作者，也需要在過程裡學習理解。若大人仍只把作品當成績效、才藝或可展示的成果，孩子很快會回到猜測大人想要什麼的狀態。模型認輔希望讓大人看見：與其急著判斷孩子的作品代表什麼，不如先問他希望別人怎麼看；與其急著修正，不如先確認自己是否真的聽懂。理解不是一次課就能完成的技能，卻可以從一次好問題開始。

這也是為什麼他不把模型認輔宣稱為萬用答案。孩子的需要各不相同，遇到醫療、心理健康或特殊教育等專業議題時，仍應由合格專業人員提供適當支持。模型認輔所能做的，是在教育與陪伴關係裡提供一種媒介：讓平常不容易說出口的事，有機會透過選材、組裝與敘事被慢慢靠近。它不是替誰下定論，而是讓理解有機會開始。

下一步：從一線教學走向師資培育與清楚的系統

談到未來，海龜老師沒有把目標放在無限增加自己的一線課程。他很誠實地說，教學需要大量時間、體力與備課；如果所有經驗都只留在自己手上，這套方法能接觸的人終究有限。因此，他開始把重心放在師資培育：訓練更多能理解核心精神的教師，讓他們在各自的場域裡帶課、回饋、再一起修正。這不只是擴張人數，而是把多年累積的判斷整理成可被學習、可被討論的方式。

他也清楚知道，系統化不等於把每一堂課複製成一模一樣的腳本。若模型認輔真正重視個別差異，師培本身就必須保留對場域的理解。未來可被建立的，或許是素材安全與課程準備的原則、提問與回應的練習、觀察紀錄的方式、何時需要轉介其他專業支持的界線，以及教師彼此回饋的機制；至於每一個孩子的作品如何發展，仍應留給現場關係去決定。制度的作用不是收緊創作，而是讓陪伴更穩定、更有倫理感。

三年後，他希望有更健全的培育制度，也希望更多人能一眼理解模型認輔究竟在做什麼：它可以是孩子探索自己的資源，也可以是教師與家長重新學習陪伴的工具。他暫時仍在摸索如何讓這件事被更清楚地看見，卻已經非常確定一個方向：學生永遠帶不完，而當更多人學會用不急著評價的方式陪伴，影響就不必只靠一位老師站在第一線。

一堂課真正完成的時刻，不在收拾材料以前

如果把模型認輔只看成一堂手作課，最容易忽略的往往是收尾。作品完成後，孩子需要有機會回頭看：這是誰？它正在做什麼？今天最想保留的地方是哪裡？有沒有哪一個部分原本做不到，後來找到方法了？這些問題不是口試，也不是要孩子講出漂亮的感言；它們是在幫創作留下脈絡。對有些孩子而言，說話很容易；對另一些孩子，指著某一個零件、替角色補上一句話，就已經是難得的表達。陪伴者要做的，是把不同速度都當成可以被尊重的速度。

作品也不一定要在一次活動裡定型。海龜老師認為，保留修改的可能很重要。孩子下次回來，可能覺得角色需要多一扇門、少一件盔甲，或者發現原本不敢碰的顏色其實想試試看。若大人急著把完成品拍照、展示、固定，作品就可能又變成另一種壓力；若允許它暫時未完成，孩子會學到一個很實際的經驗：改變想法不是失敗，重新選擇也不是把前一次努力推翻。這份對過程的尊重，正是課程不把成品當唯一成果的原因。

對班級或團體來說，收尾還可以成為彼此學習觀看的時刻。分享不必要求每個人都站上台，也不需要把作品排成競賽。可以請孩子選一個願意介紹的細節，也可以讓同伴練習問一個好奇而不帶評價的問題。當「這好不好看」慢慢被「你怎麼想到的」取代，團體裡會出現更安全的語言。這種語言不只適用於模型課，它同樣可以被帶回日常：當孩子講一件不成熟的想法、做出與眾不同的選擇時，大人能不能先理解，再決定是否需要引導。

讓創意有邊界，也讓陪伴有專業界線

自由創作常被誤解成「什麼都可以」，但海龜老師的實作並不是把材料丟到桌上就讓孩子自行發展。材料是否安全、工具是否適合年齡、活動空間能否讓孩子專心、帶領者是否有能力處理團體互動，都是需要先準備的事。自由要建立在可被承接的框架裡，孩子才敢放心嘗試。比如同樣是黏貼與組裝，年紀較小的孩子需要更清楚的操作示範與協助；年紀較大的孩子則可以被邀請思考結構與故事的複雜度。差異化不是把誰當成比較差，而是讓每個人都有可進入的起點。

同樣重要的是專業界線。創作過程可能讓孩子談到難過、衝突或家庭經驗，這些內容值得被溫柔接住，但不代表每一位帶領者都可以自行做診斷或處理高風險議題。對海龜老師而言，好的師資培育除了教素材、教提問，也要教人知道何時應該與家長溝通、何時需要連結學校輔導資源、何時應尋求合格心理或醫療專業協助。能夠承認自己的範圍，不會削弱課程價值，反而讓陪伴更可靠。

這份界線也幫助家長建立合理期待。模型認輔不是保證孩子變得更聽話、成績更好，或在一次活動後立刻解決所有情緒與人際問題。它提供的是一段可被觀察、可被對話的經驗：孩子如何選擇、如何合作、如何面對失敗、如何描述自己。當家長不再把活動當成快速修正工具，而願意把它當成理解孩子的窗口，課程才有可能在教室之外延續。真正的改變通常不是一個驚人的瞬間，而是家裡多了一次願意聽完的談話。

把「被看見」變成可以持續發生的日常

海龜老師對未來的想像，並不只是一個更大的課程品牌。他想建立的是一種能被不同場域使用的陪伴文化：教師在班級裡多問一個問題，家長在家中少給一個判斷，志工在活動中知道如何等待，孩子就可能多得到一點把自己說清楚的空間。這些改變很小，卻不是可有可無。許多孩子不是沒有想法，而是過去的經驗讓他們覺得說了也沒人懂，做了也會被糾正。一次被尊重的創作經驗，也許不能立刻改變全部，卻能讓他對下一次表達多一點信心。

因此，當模型認輔從一位老師的長期實作走向更多教師與場域，它最需要被複製的不是某一盒零件，而是工作者面對孩子的姿態。先看見，再命名；先理解，再引導；先承認差異，再討論共同規則。這些原則聽起來並不炫目，卻需要反覆練習。海龜老師十四年的路，正是在一次次作品、一次次提問與一次次關係裡，把這些原則做得更具體。模型只是媒介，而人願意重新看待自己與他人的能力，才是他希望留下的核心。

把一個零件重新命名，也是在練習重新看待自己

訪談裡最讓人停下來的一個畫面，是那個被重新命名的零件。原本看起來像武器的部件，在孩子的故事裡成了望遠鏡；它不再指向對抗，而是幫助角色看見更大的世界。這不是要把所有負面經驗粉飾成正面，也不是大人替孩子把故事改寫得比較好聽。它更像是一個邀請：當我們願意再看一次，原本以為只能如此的事，有沒有機會出現另一種理解？

模型認輔的可貴，或許就在於它不急著替孩子回答。它提供零件、時間與一位願意陪伴的大人，讓孩子從「這是什麼」開始，慢慢走到「這對我來說是什麼」。在這條路上，作品可能被拆掉、被重組、被改名；而孩子也能在一次次選擇裡，累積對自己的認識。對海龜老師來說，十四年來持續做的事從未脫離最初的願望：讓孩子被好好看見，讓陪伴者願意學習理解，並讓每一個人都有機會成為更接近自己的樣子。

「我們不是在問作品像不像，而是在陪孩子說：這個作品想讓我們看見什麼？」

本文依訪談逐字稿整理。文中「模型認輔」指以立體模型創作作為教育與陪伴的媒介；本文不構成醫療、心理治療或專業診斷建議。

〈海龜老師｜模型認輔〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

若只用「書法老師」來介紹楊崇廉，容易忽略他真正想做的事情。課堂裡，他當然會帶學生練習用筆、結構與章法；但他更常希望大家先停下來問：這個字為什麼會長成這樣？一種書體為什麼在某個時代出現？當字被放進一張作品裡，字與字之間又如何形成節奏與關係？對他而言，書法不是把每個字寫得端正的技術競賽，而是一種理解文字、歷史、視覺與自身感受的方法。

這個問題看似學術，卻直接影響教學現場。很多人接觸書法，是因為想靜下來、想培養耐心，或想替生活找到一段可以專注的時間。楊崇廉並不否定這些需要，但他不希望書法只被理解為一種情緒體驗。若只停在抒壓或漂亮的表面，學生很難知道自己究竟進步了什麼；而傳統筆法、字體演變與作品美感中更深的內容，也容易被略過。他想提供的是另一種入口：讓沒有藝術背景的人，也能循著可理解的脈絡真正走進書法。

從設計走進藝術，發現可以走一輩子的研究

楊崇廉高中念的是廣告設計相關科系。設計曾經讓他感到有趣，也讓他學會觀察畫面、比例與傳達方式；但進入大學後，他逐漸發現，設計比較像是一種能協助表現的工具，真正讓他想長時間投入的，仍是書畫藝術本身。於是他把方向轉向書法與書畫研究，從大學、研究所一路到博士班，持續在這條路上累積。

這並不是一個突然被某位貴人點醒的故事。他更願意把它形容成長時間的確認：學得越久，越發現文字和書法裡還有很多尚未被看見的問題；認識越多同樣投入的人，也越好奇這條路究竟能走到哪裡。那些好奇推著他繼續進修，也讓他知道，藝術不是一件等到靈感來才做的事，而是一項必須用研究、練習與觀看慢慢累積的能力。

母親的陪伴，讓三兄弟都把書畫走成專業

楊崇廉和兩位弟弟都投入書畫藝術領域，卻並非出身傳統書畫世家。回看成長過程，他總會提到母親長時間的陪伴。為了讓孩子能持續學習，母親不只是安排課程，也跟著一起練習。這份投入沒有把孩子推向一條被安排好的道路，反而為他們留下一個重要的經驗：一項技藝若要走得遠，需要有人願意陪著把時間放進去。

這也影響他後來看待學生的方式。書法很少能以短期成果衡量，尤其當一個人剛開始面對毛筆、線條與留白時，很容易因為看不見立即成效而失去耐心。楊崇廉希望學生在課堂以外也能保有與書法相處的節奏，親子一起學習正是他很重視的方向之一。當家長不是把孩子送進教室後就離開，而是能一起理解內容、回家後繼續陪伴，學習會從一堂課延伸成日常生活中可以共享的經驗。

文字不是從象形到楷書的一條直線

楊崇廉最著迷的，是一般人往往沒有接觸過的文字演變階段。談到漢字，許多人腦中會有一條簡化的線：從象形文字走到篆書、隸書，再到今天熟悉的楷書。但在這條線之間，其實存在漫長而複雜的變化；有些書寫形式與材料，是近二、三十年隨著考古出土才逐漸被重新認識。對研究者而言，這些新資料不只是補充幾個字的寫法，而是可能改變人們理解文字如何形成、如何流動的方式。

他喜歡接觸這些尚未被完全整理成通俗系統的知識，也願意花時間把它們轉譯成學生可以理解的內容。這份轉譯不是把研究簡化成口號，而是找出合適的順序：先讓學生知道現在寫的字從哪裡來，再理解字體為什麼改變、不同時代的書寫者面對了什麼條件，最後回到自己手上的筆。當歷史不再只是遙遠的年代，學生會發現一筆一畫其實連著很長的文化脈絡。

傳統不是創新的對立面，而是創作的根

在當代藝術環境裡，書法常被期待要「創新」。楊崇廉並不排斥新的媒材、跨領域合作或新的展示形式；他自己也持續吸收不同時代、不同書家的筆法、結構與比例，讓作品隨著研究與生命階段改變。然而，他始終認為創新不能只剩下外觀的變化。如果沒有理解傳統技術、古法與歷史脈絡，所謂創新很容易只是形式上的拼貼。

因此，他的作品不是單純模仿某一位古代書家，也不是先建立固定公式再反覆生產。他會研究不同時代的特質，從中吸收能回應當下創作狀態的元素，再重新組合。這使他的個人風格不是一成不變的標誌，而是一段持續演化的過程。也許每隔幾年，作品就會進入新的階段；這不是不穩定，而是創作者願意讓研究、觀看與生活經驗持續改變自己的證明。

從傳統筆法出發，風格仍能隨著研究與創作階段持續演變。

多種字體並行，讓學生看見更大的地圖

傳統書法教育往往要求學生長時間專注一、兩種字體，把單一基礎磨得極深。這種方式有其價值，但楊崇廉更希望學生早一點看見書法的寬度。他曾用一個很直白的比喻形容自己的取向：有些人想把兩種字體都做到一百分；他則希望接觸許多字體，讓每一種都能達到足以理解與運用的程度。這不是放棄專精，而是讓學生知道不同字體、不同時代與不同書風之間，存在非常豐富的可能。

在他的課程裡，基礎能力、文字發展史、作品構成、書法美感與個人創作不必被切成彼此隔絕的階段。學生可以在合適的程度上同步接觸：練字時理解筆畫為什麼這樣安排，欣賞作品時觀察空間與比例，談歷史時再回到自己的書寫。這種多方向的學習，不是讓課堂變得複雜，而是幫助學生建立一張較完整的地圖；當他們日後遇到新的作品或書體，知道可以從哪裡開始看、怎麼繼續問下去。

用幾何與邏輯，解開作品裡的空間感

楊崇廉在教學中特別重視「看」的能力。許多人以為書法好不好，只能憑感覺判斷；他則認為，字與字之間的位置、大小、方向、密度和留白，其實可以透過幾何概念與邏輯來分析。為什麼這個字要放在這裡？為什麼這一行需要留出空間？一張作品的重心如何形成？這些問題都不是神祕的天分，而是可以逐步觀察與練習的判斷。

當學生建立這套觀看方法，就不必只依賴模仿老師。模仿當然是學習的開始，但若不知道自己在模仿什麼，書寫很容易停在表面。理解結構之後，學生可以更清楚地知道某個安排為何成立，也更能在需要調整時做出自己的選擇。這正是他想培養的能力：既有基礎，也能分析；既尊重傳統，也能在理解後發展個人的創造力。

書法的美感不只靠直覺，也能透過結構、比例與留白被理解。

年輕不是需要遮掩的條件，而是必須建立信任的起點

在書法教學市場裡，年齡常被直接連結到資歷。楊崇廉最常遇到的質疑很直接：這麼年輕，真的能教嗎？面對這個問題，他必須讓第一次接觸的人看見更完整的事實：長時間的學習經驗、完整的學院訓練、國立臺灣藝術大學博士學歷、研究方向，以及能在現場清楚說明與書寫的能力。對部分年長學生而言，這些並不是裝飾，而是願不願意開始學習的重要信任入口。

不過，他並不想把學歷只留在被質疑時才拿出來防禦。研究背景可以更主動地出現在課程介紹、個人簡介、教室空間與社群內容裡，讓市場一開始就明白他的專業基礎。年輕也帶來另一種優勢：他願意接觸新的研究材料、設計思維、社群媒體、短影音與跨領域合作。對他而言，重點不是用年輕取代傳統，而是在完整根基上保有持續更新的能力。

個人品牌先被看見，團隊才有穩定的舞台

楊崇廉希望市場先記住「楊崇廉」這個人，而不只是山鄰草堂的名稱。對書法家而言，當觀者看到作品時能辨識出「這是他的字」，是一種極難建立的成果。這需要作品本身持續成熟，也需要創作者清楚說出自己關心什麼、研究什麼、又為什麼以這種方式教學。個人品牌不是把自己包裝得更大，而是讓專業、作品與價值觀之間形成可以被理解的連結。

山鄰草堂目前有四位合作老師。楊崇廉並沒有急著把人數快速擴大，而是希望現有夥伴能先透過教學取得相對穩定的生活，保留創作的時間。這個願景背後，是他對藝術工作者處境的理解：如果收入完全不穩定，創作很容易被擠到生活的最後。團隊未來要建立的，不是單純派課的關係，而是一個能共同教學、共同創作、共同曝光，也讓藝術家有機會繼續成長的支持系統。

把三年願景拆成可以實踐的日常

「讓四位老師都能靠教學維持生活」是楊崇廉很清楚的三年目標，但它不能只停在一句願景。每位老師需要多少學生、課程如何安排、收入與成本如何計算、招生與行政由誰承擔、學生的續課關係如何維持，都是必須被逐一釐清的問題。若這些條件沒有被拆開，即使學生增加，也可能只是讓創辦人更忙，而不是讓團隊更穩。

他正在面對的核心矛盾，也正來自多重身分同時需要時間：他是教師、書法家、研究者，也是團隊經營者。教學能帶來最直接的收入與關係，但也可能壓縮個人創作、學術研究、品牌內容與展覽策劃的空間。下一步並不是放棄其中任何一項，而是建立更明確的分工與商業模式，讓教學不再只依賴一個人的時間，讓每位老師也能有自己被看見與被支持的位置。

團隊的目標，是讓教學支持藝術工作者的生活與創作。

聯展不只是成果展示，也是一次市場對話

下一階段，楊崇廉最想推動的工作之一，是和合作老師一起舉辦聯展。對外，聯展能讓市場看見山鄰草堂不是只有一位創作者；對內，它也能讓團隊共同面對策展、作品選擇、展示與溝通。比起只在課堂裡被認識，老師們可以藉由作品建立各自的辨識度，也更有機會在共同的藝術計畫中看見自己的角色。

他希望把聯展視為一次認真的市場測試，而不只是完成一場活動。哪些題材最能引起觀看？不同價格帶的作品是否有回應？觀眾對作品提出什麼問題？誰是因為創作者、空間或活動而來？這些回饋能幫助團隊更理解未來與藝術經紀、收藏市場連結時，需要準備什麼。當展覽同時保有藝術判斷與市場觀察，它就能成為下一段創作與經營的參考，而不是一次性的成果。

在電影與跨領域合作裡，讓書法回到當代現場

書法的未來不必只停留在教室或展牆上。楊崇廉也關注電影、展演與其他跨領域合作的可能；例如影像作品中需要大量書法字、題字或美術設計時，傳統筆法可以與當代敘事產生新的關係。他在意的不只是自己取得機會，更希望適合的計畫能讓團隊夥伴一起參與。這種合作既能讓老師們累積新的經驗，也能讓市場看見書法在不同場域裡仍有實際而鮮活的功能。

不過，跨領域並不意味著為了曝光而接受所有形式。楊崇廉仍然把傳統根基放在前面：知道自己使用的是什麼筆法，理解材料與文字背後的歷史，再決定如何把它帶進新的媒介。這份判斷讓創新不會只是表面的裝飾，而能成為對當代問題真正有回應的創作。

從課堂到展演，傳統書法仍能在當代場景裡持續發展。

把複雜的知識變成可以靠近的世界

楊崇廉的特別之處，不只在於博士訓練或接觸過多少字體，而是他願意把複雜的知識整理成一般人可以靠近的語言。他研究古文字與書體演變，卻不希望學生因此感到遙遠；他重視基礎，卻不把基礎變成只能忍耐多年才能看見其他風景的門檻；他談創新，也不把創新和傳統對立。這些選擇共同指向一個方向：讓書法不只是寫字或靜心，而成為理解歷史、結構、審美與創作的一套方法。

未來的楊崇廉，仍要在創作、研究、教學與團隊之間持續調整。但他已經很清楚自己希望留下什麼：當學生走進教室，不只是帶走一張寫得更好的作品，而是多了一種看世界的方式；當觀者看見他的字，也能感受到那不是對古人的複製，而是一位當代創作者以長時間研究和生活經驗，寫下的持續對話。

讓人真正理解書法，是創作、研究與教學共同指向的核心。

一堂課的價值，不只在當下寫出來的字

楊崇廉觀察到，許多成年人重回學習現場時，帶著的不只是「想把字寫好」的願望。他們可能剛退休，正在重新安排生活；也可能是仍在職場中，需要一段能安靜投入的時間；有些家長則希望和孩子一起培養耐心與審美。不同的人有不同起點，但若課程只提供一個快速完成的作品，很難真正回應他們長期想要的改變。

因此，他希望課程能給人一種可累積的感覺。學生每次來，不必急著證明自己是否有天分，而是逐漸辨認線條的差異、理解結構的關係、看見自己前後的變化。這種進步有時很細微：一個筆畫更穩、一個字的重心更清楚、一張作品的留白不再慌張。可是當這些細節被累積，學生會開始相信，自己不只是在重複練習，而是在建立可以長久陪伴生活的能力。

對親子學習而言，這份價值尤其明顯。孩子在高度刺激的日常裡，未必容易長時間停在同一件事上；如果家長願意一起理解練習的內容，就能把催促轉成陪伴。回到家後，親子不一定要完成大量作業，也可以一起看一幅作品、討論一個字的變化、分享今天在課堂發現的事情。書法於是成為彼此可以共同使用的語言，而不只是被安排的才藝。

社群不該只展示成果，也要讓研究過程被看見

目前楊崇廉的招生與教學關係仍以實體課程和既有人脈為主，個人社群也尚未建立穩定的發布節奏。但他其實不缺內容。書體歷史中的一個小問題、不同朝代字形的比較、課堂上常被學生問到的觀察方式、創作從草稿到完成的過程，都可以成為讓新受眾理解他的方法。關鍵不在一次做出大量影片，而在於建立能夠長期維持、也符合他研究節奏的內容系統。

短影音或圖文若只展示最後完成的作品，觀眾很容易把書法理解為難以靠近的成果；如果能多呈現「怎麼看」的過程，距離就會被拉近。例如用一段短片比較兩種字體的結構差異，說明一個字如何從古文字一路演變，或分享學生如何從只求端正，慢慢開始理解空間與節奏。這些內容不需要過度娛樂化，反而可以讓他的學術背景和教學特色自然成為信任來源。

他也需要替不同內容設定清楚的目的。有些內容服務初次認識的人，回答「楊崇廉是誰」；有些用來介紹課程，回答「為什麼值得跟他學」；有些則記錄作品與研究，讓對藝術創作感興趣的人知道他的方向。當個人品牌的訊息越清楚，山鄰草堂的團隊課程與未來展覽也更容易找到合適的受眾，而不是把所有期待都放在同一個帳號或一次曝光上。

教學要能支持創作，創作也能回過頭豐富教學

藝術教育的難題，往往在於教學與創作看似互相拉扯。教學需要穩定時間、招生與服務；創作則需要長段的專注、研究與嘗試。楊崇廉不希望四位合作老師因為生活壓力而完全放下自己的藝術工作，也不希望團隊只追求開更多課，最後讓每個人都沒有時間成長。因此，建立能支撐基本生活的課程制度，是他看待團隊未來的前提。

一個健康的循環應該是：教學提供穩定的收入與現場回饋，創作與研究則不斷更新老師可以帶回課堂的內容。學生接觸到的不是重複多年的固定教材，而是仍在被研究、被提問的書法世界；老師也不必把創作視為教學之外的奢侈，而能在作品、展覽和跨領域合作中繼續建立自己的語言。當這兩者彼此支持，教室就不只是授課場所，也能成為文化與創作持續發生的基地。

要做到這件事，除了理想，也需要可執行的制度。每位老師的課程量、收入目標、招生責任與行政支援如何安排，團隊如何分享共同資源，哪些工作應由核心成員承擔，哪些能交給外部夥伴，都是下一階段要慢慢釐清的問題。楊崇廉不避諱這些經營面的細節，因為他知道，只有把現實條件整理好，藝術家的自由與創作時間才不會只是口號。

把自己放在長路上，才不急著用一個答案定義書法

楊崇廉對書法的態度，始終帶著研究者的耐心。他不急著把自己定義為某一種固定風格的創作者，也不急著讓學生在短時間內得到一個標準答案。文字的歷史本來就是不斷演變的，創作與教學也應該保留繼續提問的空間。今天他研究的材料、偏好的筆法與作品狀態，未來可能會改變；但不變的是，他會回到傳統根基，重新確認自己所做的選擇。

這種長期視角也讓他看待市場時更務實。作品能否被收藏、展覽能否形成對話、課程能否讓老師穩定生活，都需要被認真驗證，不能只憑感覺期待。可是市場回饋不是用來取代藝術判斷，而是讓團隊知道下一步該準備什麼、該如何把作品與專業說得更清楚。當創作、教學與經營都能保有這份誠實，書法便不會被縮小成單一商品或快速體驗，而能持續成為一門值得投入一生的藝術。

他所選擇的路，也許不像快速複製的課程模式那樣立刻看見規模，卻能讓每一次書寫、每一位學生與每一場合作都有更清楚的來處。從古文字的細節到一張作品的留白，從個人的筆法到團隊的共同願景，楊崇廉正在做的，是把長久的功夫化為當代人可以理解、可以參與，也願意繼續傳下去的文化經驗。這份工作不追求快速答案，而是讓理解、技術與創造在每一次練習中慢慢長成，並在未來持續開展新的觀看與表達可能，讓更多人因書寫重新認識文字與自己。

〈楊崇廉｜山鄰草堂〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

第一次聽周建誠談焦糖楓，很容易先被他的履歷帶走：法律系、政策研究所法學背景，以及武漢大學國際法研究所的學習經驗。但他並不把這些經歷說成一條精心安排的管理職路徑。對他而言，法務工作先是理解制度、處理風險與協調關係的訓練；真正讓他走進餐飲現場的，是與焦糖楓創辦團隊長期合作所累積的信任。

他原本以外部法務身分協助品牌，案件從零散的法律需求逐漸變得複雜。2021 年，當團隊決定把外部協作改為內部角色，他接下策略與法務的責任。後來法務工作外包，策略長的名稱被留下，但工作範圍反而更貼近營運：內部管理、工廠、人資、對外公關，並協助行銷與營運。

這是一個不太像傳統餐飲主管的入場方式。周建誠不是從廚房或門市一路升上來，而是帶著制度感進到一個正在擴大的現場。他說得很直白：當人、部門、門市與供應鏈都變多，真正困難的不是把規範寫出來，而是讓每一天的人都能照著走。

從攤車到店面，轉型的關鍵是把每一個動作留下來

焦糖楓自 2011 年的通化創始攤車開始發展。周建誠回看品牌早期，最關鍵的選擇並不是單純展店，而是早早把「標準化」當成長大前必須完成的功課。加盟攤車曾讓品牌更快接觸市場，也讓團隊看見品質、衛生與執行一致性的限制；於是品牌逐步轉向店面型態，並在疫情前完成主要轉型。

疫情期間，多數餐飲業都在收縮，焦糖楓卻在租金與消費模式重整的窗口中布局門市。這不是盲目的逆勢擴張，而是建立在既有外送能力、營運基礎與對復甦的判斷上。周建誠坦言，營收成長不等於壓力變小；外送平台費用、門市管理與資金調度，都會重新考驗一個品牌的底子。

他反覆回到同一個觀點：規模之前，先把帳務、流程與資料做好。品牌在門市累積到一定數量後，逐步讓各門市開立發票、留下可追溯的營運資料。這項選擇看似不浪漫，卻使後續與銀行、供應商及外部制度對話時，有了可被檢視的基礎。

工廠不是一棟建築，而是一套可追溯的工作語言

焦糖楓的中央工廠在 2023 年完成建置。周建誠過去曾在建設公司擔任法務經理，因此當創辦團隊準備蓋工廠時，他從尋找建築師、設計師到理解食品工廠設計，逐步補上自己需要的知識。那段經驗讓他更確定：工廠不只是產能投資，而是要把品牌原本分散在門市的判斷，變成可被理解、測量與複製的流程。

在他的描述裡，一支串燒背後不只是食材名稱。原料從哪裡來、哪一天進到工廠、由誰處理、何時入庫、何時出貨、門市何時拆封上架，都應有紀錄。透過 QR code 與系統化的履歷管理，團隊希望在需要查找時能迅速回到每個環節。

品牌資料也指出，工廠已導入 MES 生產履歷與多項數位管理系統；2024 年通過衛生局的 GHP 第三方驗證，公司通過 ISO 22000 與 HACCP，並獲食品產業策進會五星查證。這些名詞本身不是故事的主角，真正的價值是把「做得很細」轉成能被團隊共同維護的工作語言。

不把擴張當答案，而把產品、門市與團隊放回同一張圖

周建誠談品牌未來時，並沒有把「多開幾家店」當成唯一答案。門市、加盟、海外接洽、中央工廠的代工量能與異業合作，都是可能的路徑；但每一路都回到同一個提問：當規模變大，品質與資訊還能不能被控制？

焦糖楓以漢方撒粉、現烤不油炸作為產品識別，也把消費者的感受放在制度化之後。從食材的原始性、烤製方式，到門市的氣味與用餐記憶，都是品牌希望保留的部分。對一個起步於街頭的串燒品牌來說，這份堅持並非要把現場變得冰冷，而是希望人在不同門市、不同時間點，都能得到接近的體驗。

周建誠的策略角色，恰好站在這個拉扯中央：一端是法令遵循、財務與流程，另一端是人、食物與現場。把兩端接起來，不是用一張漂亮的簡報就能完成；它需要一次次把難處說清楚、把流程補上，然後讓團隊再往前一步。

一支串燒的背後，是對「可以被複製」的耐心

訪談裡，周建誠很少把焦糖楓說成一個已經完成的案例。他談到工廠、帳務、督導、食品安全與團隊異動，也承認每一次轉型都伴隨壓力。這份不迴避，讓品牌故事更接近創業真正的樣子：不是一路順暢地變大，而是在每次失序之後，重新把事情做得更清楚。

從攤車到門市，從人盯人到資料可追溯，焦糖楓正在練習的，是讓成長不只靠少數人的記憶與意志。這或許也是一個餐飲品牌走得長遠時，最安靜、也最難的基本功。

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餐飲品牌往前走，先讓每個人看見同一份事實

周建誠現在處理的工作，很少只屬於一個部門。焦糖楓從門市營運、中央工廠、供應鏈到人員管理，常常需要在同一件事情上同時做出不同層次的判斷：第一線要能執行，管理端要知道風險與成本，品牌端則必須讓顧客理解自己提供的是什麼。對他來說，策略長並非負責提出口號的人，而是把這些看似分散的資訊整理成能被團隊共同使用的依據。

他習慣先把問題問得具體。數字來自哪裡？這項流程由誰負責？現場的困難是制度沒有寫到，還是訊息沒有傳到？當答案還不清楚時，太快做決定只會讓問題被搬到下一個環節。這也是他從法務走進餐飲後一直保留的工作方法：不把複雜當成藉口，而是拆成可以確認、可以分工、也可以回頭檢查的步驟。

從外部法務到內部協作，改變的是責任的距離

周建誠具法律與政策研究背景，也曾在武漢大學國際法研究所進修。早期他以外部法務角色與焦糖楓合作，協助處理公司在成長過程中遇到的制度、合約與風險議題。外部顧問的視角能看見界線與問題，但當合作越來越深入，他發現許多事情並不是一份意見書就能結束；真正的答案，必須回到門市、工廠與管理現場，和正在執行的人一起找出來。

二○二一年，他從外部協作轉入團隊，承接策略與法務的責任。後來法務工作由外部專業支援，策略長這個角色則更集中在跨部門整合。他不把這段轉換形容為單純的職涯轉向，而是責任與現場變得更靠近。以前可以指出某個風險，現在還要一起思考：流程怎麼改才做得到、誰需要被說明、改變後要如何持續追蹤。制度若不能被現場理解，就很難真的成為制度。

攤車的速度，成為後來建立系統的起點

焦糖楓從通化街的攤車起步，早期累積的是直接面對消費者的反應：什麼時間人潮最多、產品如何在現場被選擇、服務與出餐如何影響回訪。這些經驗很珍貴，也帶著街邊餐飲特有的速度感。然而，當品牌從單一據點逐漸擴展，原本仰賴個人熟練度與現場默契的方法，開始需要更清楚的共同標準。

周建誠所看見的，不是要否定攤車時代的彈性，而是要把那份對顧客與現場的敏感留下來，再用更能被複製的方式承接。門市增加之後，採購、備料、品項、訓練與服務不再只靠資深同仁口傳心授。每一家店都需要知道自己接到的是什麼規格，中央端也必須知道現場真正遇到什麼狀況。品牌成長不只是多開幾個據點，而是讓原本靠默契完成的事，逐漸有了可共同討論的語言。

中央工廠不是把距離拉遠，而是把標準拉近

中央工廠的建立，是焦糖楓在發展過程中的一個重要節點。對一般消費者而言，工廠也許離門市很遠；對團隊來說，它卻讓許多原本分散在不同現場的問題有機會被集中理解。原料如何進來、備料如何安排、製程如何記錄、不同門市如何取得相對一致的供應條件，都需要從「有人記得」轉成「流程看得見」。

周建誠提到，工廠規劃本身就需要跨專業協作。團隊必須尋找建築與設計專業，同時理解食品工廠空間、設備與作業的需求。這並非為了替品牌增加一個看起來更完整的硬體，而是希望把食品安全、作業順序與管理責任放進日常。當一個品牌開始面對更大的供應與管理規模，最重要的不是做出一個漂亮的中央據點，而是確保它能成為門市與管理端都信任的基礎。

把可追溯做成日常，而不是只留在檢查當天

在食品相關工作裡，「可追溯」聽起來像專業術語，實際上卻與每天的工作選擇密切相關。周建誠關心的不是在需要檢查時才補齊資料，而是讓資訊在產生的當下就被留下來。原料、批次、生產、庫存與門市使用之間若能建立清楚的關聯，團隊在遇到問題時才不必只靠回憶與猜測，也更容易找到需要改善的位置。

因此，焦糖楓在製造端導入數位化管理的方向，並不只是把原本紙本搬到螢幕上。系統能不能幫助現場減少重複輸入、讓管理端看懂資訊、讓異常有機會被及早發現，才是它的價值。周建誠把這類工作看作長期建設：一開始未必立刻看見成果，但當流程變多、據點變多、參與的人變多時，能夠被追蹤的事實會成為團隊最可靠的共同基準。

認證的意義，在於讓承諾接受外部檢視

食品安全管理不能只用自我宣告來說服市場，也需要讓制度接受外部檢視。依照品牌提供的資料，焦糖楓於二○二四年通過衛生局的 GHP 第三方驗證，公司並通過 ISO 22000 與 HACCP，同時獲食品產業策進會五星查證。這些名稱不是用來堆疊行銷語言，而是提醒團隊：每一項被驗證的要求，都必須回到日常的作業、紀錄與管理責任。

周建誠很清楚，任何驗證都不應被當成終點。文件可以整理，現場是否真的依規則運作才是更長的考驗。對他而言，認證的價值在於建立一個能夠反覆檢視的框架，讓同仁知道哪些事情不能模糊、哪些紀錄要被保存、哪些異常需要被回應。當外部標準轉化為內部習慣，品牌才有機會把對消費者的承諾做得更具體。

從工廠到門市，數位工具要解決的是協作問題

談到系統，周建誠不把它理解成一套買進來就會自動改善管理的軟體。無論是製造端的管理工具，或企業資源規劃、門市銷售、顧客關係與營運分析等資訊，真正困難的地方都在於人如何使用。不同部門關心的數字不同，現場需要的是容易執行的步驟，管理端需要的是能夠判斷的資訊；若沒有共同的定義，系統只會製造更多表格。

因此，他在推動跨部門工作時，會反覆確認每一個欄位與流程的用途。誰要輸入、何時輸入、輸入後由誰使用、資料不一致時要怎麼處理，這些看似細碎的問題，正是管理能否落地的關鍵。數位化不是讓人離開現場，而是讓現場的訊息可以被更完整地理解。當資訊流動變得清楚，管理者才更有機會把時間放在判斷與改善，而不是不斷追問同一個問題。

品牌工作不是只看門市，而是看整條鏈能否相互支撐

周建誠的工作範圍橫跨工廠、人力、公共關係與營運協作，這讓他很難只用單一部門的角度看待品牌。門市表現固然重要，但它背後連著供應、訓練、排班、產品資訊與顧客溝通。任何一端若沒有被好好處理，最後都可能在顧客面前顯現。策略不該只是遠方的方向，而應該能幫助每一端知道：自己正在為什麼目標工作，又可以如何和其他人配合。

這也是他重視內部對話的原因。制度需要被說明，變動需要有過渡，現場遇到的困難也必須能往上回傳。若只從上而下發布規則，往往看不見實際執行的阻力；若只處理眼前問題，又容易失去整體方向。周建誠期待建立的是一種能夠來回校正的工作方式，讓品牌在成長時仍保有調整空間，而不是讓每個人被不同的指令拉往不同方向。

法律訓練留下的，是面對不確定性的耐心

法律工作讓周建誠養成一種習慣：在做出判斷之前，先確認事實、關係與可能後果。這份習慣帶進餐飲管理後，並沒有讓他的工作變得保守，反而幫助團隊在快速變動中找到更穩的節奏。餐飲現場很多時候必須立即回應，但立即不等於草率；越是在時間有限時，越需要知道哪些事情必須先釐清、哪些決定可以先做、哪些風險不能被忽略。

他不把風險管理理解成阻止事情發生，而是讓團隊在合理的資訊下做選擇。新的產品、新的流程、不同的合作方式，都有可能帶來機會，也可能帶來需要處理的問題。若能在一開始就把責任、界面與確認方式想清楚，後續的溝通成本就會降低。這種不急著給出漂亮答案的耐心，正是他在品牌裡持續發揮的價值。

把人留在流程裡，才能讓制度有溫度

再完整的制度，最後都要由人來執行。周建誠處理人力與組織協作時，並不把同仁視為流程中的一個欄位，而是理解每一次改變都會影響工作習慣與現場壓力。新規範若沒有足夠說明，容易被理解為額外負擔；新工具若沒有得到支持，也可能只停留在少數人的工作畫面裡。因此，推動改變時必須保留溝通與學習的時間。

他相信，管理的目的不是讓所有人做一模一樣的事，而是讓每個人在自己的位置上知道標準、理解責任，也有回報問題的管道。這樣的團隊不一定看起來最快，卻比較有機會在遇到突發狀況時互相支援。當人願意把真實情況說出來，制度才有被修正的可能；當制度能回應真實情況，團隊才更願意相信它。

下一步，是讓成長仍能被看見與被照顧

對焦糖楓而言，未來不只是據點或品項的增加，而是如何在擴張中維持清楚的管理。周建誠關注的，是品牌能否繼續把原料、製程、門市與消費者之間的關係看得更完整；當新的合作與新的市場機會出現時，是否仍有足夠的資訊與制度支撐決定。這些問題沒有一次完成的答案，只能靠不斷地整理、驗證與調整。

從外部法務走進內部策略角色，他所參與的不是一段單純的職稱轉換，而是品牌由經驗驅動逐步走向系統協作的過程。他希望保留焦糖楓起步時對市場的敏感，也希望把這份敏感放在更可追溯、更能共同承擔的架構裡。當一個品牌願意把看不見的流程做好，顧客在門市所感受到的，才不只是一次消費，而是每一個環節被認真對待後所累積的信任。

用資料回到現場，讓改善不只停在感覺

營運中的判斷常常很容易被單一事件帶著走：某一天特別忙、某一家門市遇到問題、某一項商品得到明顯反應。周建誠認為，這些訊號當然值得重視，但若要做出可持續的改善，還是必須回到更完整的資料與現場理解。數字可以提供趨勢，第一線同仁則能說明數字背後發生了什麼；兩者少了任何一個，都可能讓決策變得片面。

他所期待的營運分析，不是讓每個部門被更多指標追著跑，而是讓問題更早被看見。例如，當供應與需求出現落差時，團隊能否分辨是預估、流程、資訊或現場條件造成；當顧客反映某件事時，是否能追到它與產品、服務或門市環境的關聯。把討論建立在可核對的內容上，並不會消除所有不確定性，卻能讓團隊少一點猜測，多一點一起解決問題的可能。

把品牌的話說清楚，也把不能承諾的邊界說清楚

食品品牌與消費者的溝通，除了要有吸引力，也必須有分寸。周建誠在法務與策略工作之間累積的經驗，讓他特別重視資訊是否清楚、表述是否能被負責。品牌可以說明自己的製程管理、服務理念與產品特色，但不應用過度推論取代事實，更不能把應受檢視的承諾說成沒有條件的保證。

這樣的態度也回到內部工作。當行銷、營運與供應端共同討論一項訊息時，並不是誰的聲音最大就決定說法，而是要確認內容是否有依據、現場是否做得到、顧客是否能正確理解。把話說清楚看似保守，實際上是對品牌長期信任最務實的投資。越是願意承認邊界，越能讓真正做得到的部分被看見。

在快速變動裡，把基本功反覆做好

餐飲市場的節奏很快，消費習慣、通路條件與營運成本都可能持續變動。周建誠不認為品牌能靠一套固定答案走得長久；更重要的是，團隊是否保持回頭檢查基本功的能力。供應是否穩定、流程是否清楚、同仁是否理解、資料是否可用、客戶的回饋是否被聽見，這些問題不會因為品牌規模變大而自然消失，反而需要被更有意識地管理。

焦糖楓要建立的，不是一個沒有變數的系統，而是一個在出現變數時仍能運作的組織。周建誠把自己的角色放在這條長路上：將專業意見轉成可執行的選項，將不同部門的語言整理成共同的目標，並在每一次調整後回到現場確認。當品牌願意把這些不顯眼的基本功反覆做好，成長才不會只是一段速度，而能逐漸成為值得被信任的能力。

把每一次交付，當成下一次改善的起點

周建誠相信，好的管理不會因為一個專案結束就停止。每一次新流程上線、每一次工廠或門市的協作、每一次外部查驗與顧客回饋，都應該留下可以回看的經驗。做得順的地方要知道為什麼順，出現落差的地方也要找到真正的原因；只有如此，團隊才能把一次次的處理，轉成下一次更成熟的準備。

這份持續回看的習慣，也正是他希望帶給焦糖楓的長期能力：不依賴某一位人的記憶，不把問題留給下一班人，而是在共同的資料、流程與對話中，逐漸形成可被延續的做事方式。品牌的信任並非一夕累積，而是來自每一天都有人願意把看不見的細節做完整，也願意在需要調整時誠實面對並持續修正與精進。

對周建誠而言，餐飲管理的價值不在於把每一個人都變成同一種做事方式，而是讓不同角色在面對食材、品質、門市與顧客時，都有同一份可回看的依據。當資訊能被留下、問題能被討論、調整能被追蹤，品牌才有機會把一次次的現場經驗，逐步累積為下一次仍能使用的能力。

〈焦糖楓｜周建誠〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

一門手藝，是從母親願意重新學開始

這間店的故事，不能只從今天看到的餅乾開始說。早年母親在臺中經營過多家便利商店，那是一個大型連鎖便利商店尚未全面普及的時代。門市需要管理進貨、庫存、員工與顧客，生意看似和烘焙沒有直接關係，卻讓她很早就知道：真正能夠長久做下去的事，必須同時顧到產品、流程與人。後來市場環境改變，家人把方向轉到麵包與烘焙，新的問題也隨之出現。

烘焙師傅掌握配方、材料與製程，外行人即使每天在店裡，也未必知道一個口味為什麼會成功。母親不想只依賴別人，於是從旁學習、反覆嘗試，慢慢把技術變成自己的經驗。這段學習不是上一門課就能結束，而是一次次看溫度、看狀態、看麵糰與成品之間的差異。當她真的理解製作，家族才有能力把產品方向重新調整，從麵包延伸到更適合保存、分享與攜帶的伴手禮。

最初接觸的品項很多，包含鳳梨酥、牛軋糖與其他常見伴手禮。不同產品有不同的季節性與製作難度，也讓家人逐漸理解，品項多不一定代表經營更容易。相較之下，餅乾有機會透過口味、形狀、包裝與保存方式建立比較清楚的識別。當家族決定把心力放在餅乾上，並不是突然找到一個簡單答案，而是經過多年試做與市場回應後，知道這是最值得持續累積的方向。

十七、十八年，做的是餅乾，也是把經驗留在家裡

從投入餅乾至今，大約已經十七、十八年。對一間家族店來說，這段時間足以讓配方、設備與工作習慣一再調整，也足以讓一代人的經驗慢慢交到下一代手上。表面看起來，每天只是備料、製作、包裝與出貨；實際上，所有細節都藏著長時間的判斷。哪一個狀態代表可以進下一步，哪一種口感需要再調整，什麼樣的包裝才能承受運送，都是在工作現場反覆修正出來的。

「校長兼莊主」是家人對經營者的一種稱呼，也帶著家族企業特有的親近感。這個角色不只需要顧生產，還要面對訂單、客戶、員工與家人之間的各種期待。當所有事情都集中在少數幾個人身上，決策會很快，但壓力也會一起集中。下一代接手時，最重要的並不是把上一代的方法全部推翻，而是把那些只存在於腦中的經驗說清楚、做記錄，變成其他人也能學會的流程。

家族事業的優勢，是遇到問題時彼此願意補位；挑戰則是工作與生活容易混在一起。今天產品做得不順，回到家還是在談產品；明天要出貨，家人可能自然就進入工作狀態。當店裡要走向電商，訂單來源、客服時間與物流節奏會變得更分散，原本靠默契完成的事情，就必須有更清楚的分工。這不是把家人變成冷冰冰的同事，而是讓彼此知道什麼時候該接手、什麼時候可以休息。

真正的轉折，是不能再只等顧客走進熟悉的場域

過去的生意有很大一部分依賴既有的現場客流與集中採購模式。當整體環境改變，原本穩定的客源突然減少，家人第一次很直接地感受到：產品好吃，並不代表顧客永遠會在同一個地方出現。那段時間，家人用過去累積的資源撐住工廠，也彼此分擔工作；但同時更清楚地知道，如果品牌沒有新的接觸方式，下一次環境變化來臨時，還是會陷入被動。

電商因此不只是多開一個銷售管道，而是重新回答「我們要服務誰」與「顧客為什麼相信我們」。在線下，熟客可能知道店在哪裡、吃過哪一款、甚至認識店裡的人；在線上，第一次來的顧客只看得到照片、文字、價格、評價與配送承諾。他沒有機會先聞到香氣，也不能在貨架前慢慢比較。品牌必須把原本靠現場感受建立的信任，翻譯成網頁上清楚而誠實的資訊。

這個轉折也讓經營者重新看見自己的責任。若只是把商品拍照上架，卻沒有整理口味差異、保存方式、重量、包裝與寄送條件，顧客下單前仍然充滿疑問；若只追求漂亮文案，沒有能力穩定出貨，第一次購買就可能成為最後一次。電商的起點是上架，真正的考驗卻是每一筆訂單都能不能被好好完成。

把一盒餅乾拆開來看，電商其實是一連串小承諾

一盒餅乾從製作到送達，至少包含幾個顧客看得見、也感受得到的承諾。第一個是口味：打開包裝時，產品要符合頁面描述，不能讓顧客覺得照片與實物落差太大。第二個是新鮮與完整：餅乾需要適合的內包裝、外盒與緩衝，讓運送中的碰撞不會把心意變成碎屑。第三個是資訊：成分、重量、保存方式、有效日期與食用提醒，都應該以容易閱讀的方式呈現。第四個是服務：下單、付款、出貨、查件與售後，都需要有可以找到的人。

這些事情看起來不像製作技術，卻決定顧客是否願意再次購買。傳統店家常把包裝視為最後一道工序，電商則必須把它當成產品體驗的一部分。盒子打開的順序、內部如何固定、口味如何分隔、是否附上保存與食用建議，都是顧客與品牌第一次長時間相處的方式。包裝不只是保護餅乾，也在告訴顧客：這間店是否願意替他多想一步。

經營者因此需要把過去的「大概知道」變成可被檢查的標準。例如同一種餅乾在不同批次的外觀與口感如何保持穩定，出貨前要檢查哪些項目，遇到破損或溫度變化時如何處理，誰負責回覆顧客，哪些情況需要由家人共同決定。標準化不是把手藝變成沒有溫度的工業流程，而是讓每一次交付都不必依賴某一個人當天是否在現場。

手工的價值，不在於每一批都不一樣

家族店最珍貴的地方，是知道一個味道從哪裡來，也知道顧客喜歡它的原因。手作經驗讓人能夠感覺到材料狀態，做出微調；但當品牌要擴大電商服務，若每一批都只能靠某位師傅當下判斷，就很難讓品質穩定。於是，一個重要課題浮現出來：如何在保留手藝精神的同時，把關鍵步驟整理成別人也能理解的方式。

這不代表所有餅乾都要變成完全一致的複製品。真正需要被固定的，是影響品質的核心條件：材料的選擇與保存、秤量比例、烘烤的判斷、冷卻時間、包裝前的檢查，以及產品離開工廠前的紀錄。至於每一批微小的差異，只要在品牌能承擔、顧客能接受的範圍內，仍可保留家族製作的生命感。標準化的目的，是守住底線，而不是消滅所有個性。

這也是經營者在學習管理時反覆遇到的課題。懂得一個方法，和真正能在每天工作裡做出來，是兩件不同的事。流程寫在紙上不等於大家會照著做；開過會議也不代表遇到忙碌時仍能記得。只有不斷練習、檢查、修正，讓每個人知道為什麼要這樣做，制度才會從外加的要求變成團隊的習慣。這種「知行合一」的訓練，會直接影響電商能不能長久。

從遠方顧客開始，重新設計品牌說話的方式

線上第一次認識品牌的人，不一定知道嘉義，也不一定吃過這家店的餅乾。他可能是想找一份不過度甜膩的下午茶，也可能正在準備送給家人的禮物；他在意的問題未必和熟客一樣。品牌需要用顧客的語言說明：這款餅乾的口感是酥、脆或鬆？適合什麼時候吃？一盒大約幾人分享？打開後如何保存？如果想送人，外盒與提袋是否方便？回答得越清楚，顧客越能做出適合自己的選擇。

照片也不只用來展示商品漂亮的一面。除了完整外盒，還可以讓人看見餅乾的尺寸、厚度、切面與實際份量；除了棚拍，也可以記錄製作、包裝與出貨的日常。這些內容不是把工廠全部攤開，而是讓顧客理解一盒商品經過了哪些步驟。當品牌願意說明材料、保存與配送的限制，反而更容易建立真實的信任。誠實不是把缺點放大，而是讓顧客在購買前知道自己會得到什麼。

文字則可以承接家族的歷史，但不必把文章寫成一段年代久遠的回憶。母親如何從零開始學烘焙、家人如何在十多年裡專注餅乾、下一代如何重新整理流程，這些故事要回到顧客最在乎的事情：為什麼這盒餅乾值得被寄到我手上？故事若能和味道、品質與服務連在一起，就不只是品牌裝飾，而是幫助顧客理解選擇的理由。

電商經營需要內容，也需要一個可被記住的主人

過去，大家容易用產品類別記得一家店：那是一間賣餅乾的店。當市場競爭變多，僅有類別不一定足夠。顧客可能同時看到很多相似的照片與價格，最後留下來的，往往是某一種清楚的感受：這個品牌懂得照顧人、做事很穩、故事真實，或者產品讓他想起一段家庭記憶。經營者本人若願意被看見，就能讓品牌多一層可以建立關係的入口。

這不表示每天都要拍自己，也不表示個人魅力可以取代產品品質。比較適合的做法，是讓經營者分享與產品有關的判斷：為什麼選這種包裝、如何處理一批不理想的成品、收到顧客回饋後改了什麼、家族如何分工、下一代接手時最需要學會什麼。這些內容會讓顧客知道，品牌背後不是一個抽象的賣場，而是一群願意對每一個細節負責的人。

個人品牌的建立也需要界線。可以分享工作觀察，但不必透露家人不想公開的資訊；可以說明轉型的困難，但不能把尚未確定的規劃包裝成已經完成；可以談理想，但仍要讓顧客看見現實的進度。當內容與實際服務一致，經營者的聲音才會慢慢累積可信度。電商時代的品牌故事，不是一次寫完，而是在每次回覆、每次出貨與每次修正裡持續被證明。

從一次購買，走向可以持續的顧客關係

伴手禮常常從「送人」開始，卻不一定要在送出後結束。顧客收到產品後，如果知道保存方式、口味搭配與下次購買的方式，就可能從送禮者變成長期使用者。品牌可以設計不同的組合，讓第一次購買的人有容易理解的入門選擇，也讓熟客能依照家庭人數、節日或預算重新搭配。重點不在不斷推出新品，而是讓既有產品有更清楚的使用情境。

售後服務同樣是關係的一部分。食品寄送難免有不可預期的狀況，遇到外盒碰撞、口味不合或顧客有疑問時，品牌若只把責任推回物流，顧客感受到的會是被拒絕。比較好的做法，是先理解實際情況，再依事前說明的原則處理。每一次客訴都可能讓流程更完整：哪一個緩衝位置需要調整？哪句提醒放在頁面上更清楚？哪一種包裝適合夏季？這些回饋若被記錄，就會變成下一次服務的基礎。

顧客資料也需要被謹慎使用。電商可以協助品牌理解大家喜歡什麼、什麼時候購買、哪些問題最常出現，但資料的目的應該是改善服務，而不是不斷打擾。尊重顧客的選擇，讓他能清楚知道如何訂閱、取消或聯絡客服，才是長期關係的底線。家族店原本靠熟人與口碑累積信任，進入網路後，更需要把這種被尊重的感覺做進系統裡。

北部市場不是把貨送得更遠而已

未來若要讓更多北部顧客認識品牌，第一個念頭可能是找通路或合作夥伴；但真正需要先釐清的，是品牌想用什麼方式被理解。合作通路可以帶來觸及，電商則讓品牌直接知道顧客的問題與反應。兩者不是互相排斥，而是各有不同任務。通路適合讓人先看見、先試吃，官網或品牌商店則可以承接更完整的故事、組合與服務。

市場拓展也不能只看出貨量。若訂單增加，生產、包裝、客服與庫存沒有一起準備，短期的成長反而可能破壞口碑。經營者需要知道每日能穩定完成多少數量，什麼時候必須提前備料，哪些產品適合小批量測試，哪些品項一旦開賣就必須維持供應。電商讓遠方的顧客有機會靠近，也同時把工廠的每個弱點放大，因此擴大之前，先把底層流程做穩，比急著追求銷售數字更重要。

如果未來考慮小量代工、聯名或區域合作，也應從品牌能負責的範圍開始。合作方是否理解產品標準？配方與包裝資訊能否一致？遇到品質問題時，誰負責追蹤？這些問題不必在第一天全部決定，但必須逐一被討論。家族手藝要走得遠，不是把所有事情都交給別人，而是知道哪些核心一定要自己守住，哪些工作可以在清楚標準下交由合作夥伴完成。

轉型最難的地方，往往是要承認自己正在改變

傳統企業的改變，牽動的不只是一個網站或一台設備。當工作方式要調整，家人可能會擔心原來的方法被否定，員工可能不確定新的要求會不會增加負擔，經營者也會面對時間與資金的壓力。每一次改變都需要投入，卻不一定立刻看到回報。因此，轉型前必須問自己：我們是否真的願意為新的方向留出時間？如果什麼都不改，未來的成本又會是什麼？

這些問題沒有一個適用所有店家的答案，但逃避決定本身也會產生代價。市場不會因為家族已經努力很多年就自動維持原狀，顧客的購買習慣也會持續改變。電商可以是成長機會，也可能讓原本沒有整理的問題被看得更清楚。與其把它想成一個必須一次完成的大工程，不如拆成可驗證的小步驟：先整理一個主力商品頁，測試一種包裝，記錄一段出貨流程，觀察顧客最常問什麼，再決定下一步。

在這個過程中，外部學習與交流可以提供不同角度，但最後仍要回到自己的產品與團隊。別人的成功案例不能直接複製，課程裡的工具也不會自動替家人做決策。真正有用的學習，是把聽到的方法帶回現場試一遍，發現不適合就修改，能夠落實才留下。經營者已經知道，知識如果沒有經過重複與修正，很快就會停在「我聽過」的階段；而品牌要走進電商，最需要的是「我們做得到」。

讓工廠不再只依賴一個人，才有餘裕服務更多人

家族事業常有一個隱性的風險：所有關鍵判斷都集中在老闆或某一位資深家人身上。誰知道哪個狀態可以出爐，誰知道顧客最在意什麼，誰能在臨時缺料時做出決定，久而久之，大家都習慣「有問題去問那個人」。這種依賴在小規模時看似有效，卻會限制電商的成長，也讓經營者很難真正休息。

因此，下一階段的工作不只是把訂單變多，而是培養一個不用每件小事都等指示的團隊。把配方與關鍵判斷留下紀錄，把包裝檢查做成表單，把客服常見問題整理成回覆原則，把異常情況的處理方式先說明。流程文件不是為了監督誰，而是讓新進人員有學習入口，讓資深人員可以把時間用在更需要經驗的事情上。當資訊被共享，家族才有可能從「所有人都很忙」走向「每個人都知道自己在負責什麼」。

經營者也希望未來能逐漸擁有比較固定的工作節奏。這個願望不是把事業做小，而是希望品牌不必靠長時間燃燒某一個人的體力才能維持。能夠安排休息、陪伴家人、思考產品與服務，反而讓決策更有品質。電商若要走得長久，需要的是一個能持續運作的組織，而不是短期拼命衝刺後再重新收拾。

把家族味道變成顧客可以參與的日常

餅乾是很日常的食物。它可以出現在下午茶、辦公室抽屜、孩子放學回家後的點心時間，也可以成為送給長輩或朋友的一份小禮物。品牌若只把餅乾定位成特定節日的伴手禮，就會錯過更多生活場景。電商內容可以邀請顧客分享自己的吃法與送禮故事，讓產品不只是被動等待購買，而是進入人與人之間的關係。

這種參與不需要誇張的活動。也許是一張顧客拍下的餐桌照片，也許是一句「孩子最喜歡哪一種口味」的回覆，也許是下次改版時真的採納了大家提出的包裝建議。當品牌願意回應，顧客就不只是流量或訂單，而是共同把產品變得更好的人。家族手藝因此不會被封存在過去，而是在新的生活裡持續被使用、被談論與被記住。

當然，所有內容都要以真實為前提。沒有實際提供的服務，不應為了行銷而先承諾；尚在測試的口味，不應被寫成固定商品；配送與保存的限制，也必須清楚說明。信任建立得慢，卻可能因一次不誠實的期待落差而失去。對一間累積多年口碑的家族店來說，寧可把承諾做得剛好，也不要把話說得太滿。

下一段路，從一個更清楚的選擇開始

嘉義著名餅乾伴手禮店正在面對的，不是要不要保留傳統，而是要如何讓傳統在新的購買方式裡繼續有意義。母親從便利商店走進烘焙，再從麵包摸索到餅乾，靠的是願意重新學習；下一代要把家族事業帶進電商，也同樣需要承認自己還有許多事情要學。從商品頁面的文字，到包裝的每一道摺痕，再到客服回覆與出貨紀錄，所有看似零碎的工作，都在回答顧客同一個問題：你們是否真的在乎我收到的這一盒餅乾？

電商不會自動替品牌解決困難，卻會逼品牌把困難說清楚。當一家店願意把味道、製作、家族分工與未來方向整理出來，顧客才有機會理解它的價值；當團隊願意把知識變成流程，經營者才有機會從每天救火的人，成為能夠規劃下一步的人。這些改變都不會在一夜之間完成，但每一次小小的修正，都可能讓下一張訂單更穩、更完整。

從熟悉的嘉義出發，品牌不必急著把自己說成一個巨大工廠，也不必假裝所有問題都已經有答案。它可以先誠實地告訴遠方顧客：這是一個家族做了十多年、仍在持續整理與學習的餅乾品牌；我們珍惜手藝，也願意為了更好的交付建立制度；我們希望你買到的不只是產品，而是一份值得再回來的信任。當這個選擇被每天的工作反覆證明，家族味道就能走得比店面更遠。

「把餅乾送到遠方，不只是把貨寄出去；是把我們對味道、品質與人的在意，一起交到顧客手上。」

本文依訪談逐字稿與提供素材整理。文中電商、流程標準化、通路合作與品牌內容等段落，屬於訪談中所討論的轉型方向；實際商品、服務與執行進度，仍以品牌後續確認為準。本文依客戶要求不納入已取消的舊業務內容，改以電商與直接服務顧客為主軸。

〈嘉義著名餅乾伴手禮店〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

餐飲科、西餐與行銷工作的累積，讓團隊很早就理解：料理要有基本功，但一間店能否被記住，還取決於人走進門後是否感到自在。從備料、出餐到接待，每個環節都在把專業轉成客人實際感受到的安心。

因此，炭伙居酒屋不急著用口號定義自己，而是先把每日的節奏做好。廚房裡的專注、服務時的分寸，以及每一次相聚的感受，才是品牌最真實的樣子。

下一步，仍從把今天做好開始

面對未來，團隊不排斥更多合作與延伸；但比起急著擴張，更在意能否把每一道料理、每一次接待與每一段關係照顧好。把炭火、海鮮與人情味放進城市的夜裡，這份對日常的專注，就是炭伙居酒屋持續前進的方向。

〈炭伙居酒屋〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

黎俊樑最早的專業並不在紡織，而是機械零件設計。從設計工作走進布料、毛巾、浴巾與浴袍的世界，對他而言是一段必須重新學習的歷程。機械與紡織看似距離很遠，但兩者都要求對材料、結構、製程與品質有足夠耐心。也因為這樣的起點，他沒有把紡織只看成買賣，而是從組織、手感、吸水、保暖到後端供應，一步一步建立自己的理解。

回到讓一條布料回到使用者真正需要的舒適、安全與耐用這件事，真正需要被經營的從來不是一句漂亮的宣傳，而是每一次面對使用者、合作夥伴與現場限制時，仍能做出一致選擇的能力。這也讓泓泉國際企業｜黎俊樑的故事不只是一段個人經歷，而是一個品牌如何把專業、關係與時間慢慢累積成信任的過程。

放在實際經營裡，這代表每一個選擇都必須同時被檢驗：是否符合品牌想服務的人、是否能在現場穩定執行、是否能清楚向合作方說明。泓泉國際企業｜黎俊樑並不把專業當成距離感，而是嘗試把複雜的判斷轉成客戶能感受、能理解、也能長期回來驗證的細節。

今天的市場不缺快速被看見的訊息，真正稀少的是可以長時間維持品質與溝通一致性的品牌。當消費者與合作夥伴更重視來源、體驗和後續服務時，泓泉國際企業｜黎俊樑所累積的現場判斷，便不只是個人的經驗，而會成為品牌持續前進的基礎。

因此，下一步不必急著把所有可能都一次完成，而是要把已經被證明有效的做法整理成更清楚的產品、服務與合作語言。當方向被說清楚，合適的客戶、夥伴與市場才有機會理解：泓泉國際企業｜黎俊樑真正願意長期投入的是什麼，又能在哪些情境裡創造價值。

信任並不會因為一次曝光自動形成。它來自每一次交付是否如預期、每一次提問是否得到回應，以及品牌在遇到限制時是否願意誠實說明。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這些看似細小的工作，正是把承諾落進日常、讓關係可以持續的關鍵。

人物光譜記錄的也正是這種長期性：不是把創業故事剪成單一高光時刻，而是看見一個人如何在專業、家庭、團隊與市場之間反覆做選擇。泓泉國際企業｜黎俊樑的下一段成長，會建立在這些已經走過的選擇之上，也會在更多真實合作裡被持續檢驗。

若從更長的時間尺度來看，品牌的成熟不在於從此不會遇到問題，而在於遇到問題時，能否知道該回到哪一個原則重新判斷。這需要經營者保留對現場的敏感：聽見客戶真正的需求、辨認團隊正在承受的限制，也分清楚哪些改變是必要的，哪些則不能為了短期效果而放棄。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這種判斷力不是抽象的管理術語，而是來自一次次做過、修正過、重新和夥伴溝通過的經驗。

也因此，人物故事真正能帶來的合作價值，不只是讓更多人知道這個名字，而是讓合適的人更快理解彼此能否一起工作。當產品或服務的核心、重視的標準與適合的合作情境被說清楚，商務連結就不必只靠偶然認識，而能建立在更具體的信任與期待上。這正是泓泉國際企業｜黎俊樑在下一階段最值得持續累積的品牌資產。

創業不是一帆風順，而是在壓力下重新配置能力

他曾在既有公司負責業務接洽，也曾因客戶需求而自己成立公司。訂單成長帶來機會，卻也曾遇到客戶倒閉與市場景氣的衝擊。那些幾乎必須重新歸零的時刻，讓他更清楚地看見，企業不能只靠單一客戶或一時的營收，而要把產品、供應、客戶關係與現金流放在同一個判斷裡。

回到讓一條布料回到使用者真正需要的舒適、安全與耐用這件事，真正需要被經營的從來不是一句漂亮的宣傳，而是每一次面對使用者、合作夥伴與現場限制時，仍能做出一致選擇的能力。這也讓泓泉國際企業｜黎俊樑的故事不只是一段個人經歷，而是一個品牌如何把專業、關係與時間慢慢累積成信任的過程。

放在實際經營裡，這代表每一個選擇都必須同時被檢驗：是否符合品牌想服務的人、是否能在現場穩定執行、是否能清楚向合作方說明。泓泉國際企業｜黎俊樑並不把專業當成距離感，而是嘗試把複雜的判斷轉成客戶能感受、能理解、也能長期回來驗證的細節。

今天的市場不缺快速被看見的訊息，真正稀少的是可以長時間維持品質與溝通一致性的品牌。當消費者與合作夥伴更重視來源、體驗和後續服務時，泓泉國際企業｜黎俊樑所累積的現場判斷，便不只是個人的經驗，而會成為品牌持續前進的基礎。

因此，下一步不必急著把所有可能都一次完成，而是要把已經被證明有效的做法整理成更清楚的產品、服務與合作語言。當方向被說清楚，合適的客戶、夥伴與市場才有機會理解：泓泉國際企業｜黎俊樑真正願意長期投入的是什麼，又能在哪些情境裡創造價值。

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把飯店備品當成完整的使用體驗

黎俊棣代表泓泉國際長期服務飯店、SPA、旅宿與相關商業場域，代表客戶包含 Grand Hyatt（香港、澳門、濟州島、杭州、青島、上海）、澳門 Ritz-Carlton、Shangri-La（馬來西亞、斯里蘭卡、菲律賓、泰國、杜拉、土耳其、馬來西亞、馬爾地夫）、四季酒店（香港、澳門、廣州）與香港文華酒店；SPA 與其他客戶則包括登琪爾 SPA、日本盧卡斯、台南如意 SPA、香港 LOGOS ART 與富登 SPA。品項涵蓋浴袍、毛毯、浴巾、毛巾、床包與拖鞋等，這些產品表面上很日常，實際上牯涉到住宿者觸碰肌膚時的感受，也牽涉到業者洗滌、備貨、耐用與採購成本的管理。

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機能與舒適，必須同時被驗證

從吸水性、易清潔、抗菌除臭，到包覆感、保暖性與減少靜電，泓泉希望讓布料不只是柔軟的視覺印象，而是可以被說明的使用條件。產品也曾透過日本 Boken 檢驗，確認易吸水、不易產生靜電與保暖等特性。對黎俊樑而言，檢驗並不是用來堆砌名詞，而是讓採購者與使用者知道，選擇背後有可追溯的依據。

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放在實際經營裡，這代表每一個選擇都必須同時被檢驗：是否符合品牌想服務的人、是否能在現場穩定執行、是否能清楚向合作方說明。泓泉國際企業｜黎俊樑並不把專業當成距離感，而是嘗試把複雜的判斷轉成客戶能感受、能理解、也能長期回來驗證的細節。

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若從更長的時間尺度來看，品牌的成熟不在於從此不會遇到問題，而在於遇到問題時，能否知道該回到哪一個原則重新判斷。這需要經營者保留對現場的敏感：聽見客戶真正的需求、辨認團隊正在承受的限制，也分清楚哪些改變是必要的，哪些則不能為了短期效果而放棄。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這種判斷力不是抽象的管理術語，而是來自一次次做過、修正過、重新和夥伴溝通過的經驗。

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從成衣供應到客製合作，理解市場真正要解決的問題

他過去亦累積成衣與國際通路相關經驗，知道一個產品從打樣、量產到交付，永遠不只是設計完成就結束。客製化、交期、洗滌方式、材質搭配與品質穩定，都是長期合作的基本功。這些經驗也讓泓泉在面對不同飯店、民宿、養生機構與禮贈品需求時，能以更接近使用情境的方式提出建議。

回到讓一條布料回到使用者真正需要的舒適、安全與耐用這件事，真正需要被經營的從來不是一句漂亮的宣傳，而是每一次面對使用者、合作夥伴與現場限制時，仍能做出一致選擇的能力。這也讓泓泉國際企業｜黎俊樑的故事不只是一段個人經歷，而是一個品牌如何把專業、關係與時間慢慢累積成信任的過程。

放在實際經營裡，這代表每一個選擇都必須同時被檢驗：是否符合品牌想服務的人、是否能在現場穩定執行、是否能清楚向合作方說明。泓泉國際企業｜黎俊樑並不把專業當成距離感，而是嘗試把複雜的判斷轉成客戶能感受、能理解、也能長期回來驗證的細節。

今天的市場不缺快速被看見的訊息，真正稀少的是可以長時間維持品質與溝通一致性的品牌。當消費者與合作夥伴更重視來源、體驗和後續服務時，泓泉國際企業｜黎俊樑所累積的現場判斷，便不只是個人的經驗，而會成為品牌持續前進的基礎。

因此，下一步不必急著把所有可能都一次完成，而是要把已經被證明有效的做法整理成更清楚的產品、服務與合作語言。當方向被說清楚，合適的客戶、夥伴與市場才有機會理解：泓泉國際企業｜黎俊樑真正願意長期投入的是什麼，又能在哪些情境裡創造價值。

信任並不會因為一次曝光自動形成。它來自每一次交付是否如預期、每一次提問是否得到回應，以及品牌在遇到限制時是否願意誠實說明。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這些看似細小的工作，正是把承諾落進日常、讓關係可以持續的關鍵。

人物光譜記錄的也正是這種長期性：不是把創業故事剪成單一高光時刻，而是看見一個人如何在專業、家庭、團隊與市場之間反覆做選擇。泓泉國際企業｜黎俊樑的下一段成長，會建立在這些已經走過的選擇之上，也會在更多真實合作裡被持續檢驗。

若從更長的時間尺度來看，品牌的成熟不在於從此不會遇到問題，而在於遇到問題時，能否知道該回到哪一個原則重新判斷。這需要經營者保留對現場的敏感：聽見客戶真正的需求、辨認團隊正在承受的限制，也分清楚哪些改變是必要的，哪些則不能為了短期效果而放棄。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這種判斷力不是抽象的管理術語，而是來自一次次做過、修正過、重新和夥伴溝通過的經驗。

也因此，人物故事真正能帶來的合作價值，不只是讓更多人知道這個名字，而是讓合適的人更快理解彼此能否一起工作。當產品或服務的核心、重視的標準與適合的合作情境被說清楚，商務連結就不必只靠偶然認識，而能建立在更具體的信任與期待上。這正是泓泉國際企業｜黎俊樑在下一階段最值得持續累積的品牌資產。

把台灣好產品帶往更大的市場

談到下一步，黎俊樑不把自己限制在單一商品或單一地域。他期待持續服務旅宿與商業採購端，也嘗試在新加坡等市場建立合作與平台連結。這個方向不是急著擴張，而是希望讓真正有品質、能解決使用問題的產品，有機會被更多市場理解與採用。

回到讓一條布料回到使用者真正需要的舒適、安全與耐用這件事，真正需要被經營的從來不是一句漂亮的宣傳，而是每一次面對使用者、合作夥伴與現場限制時，仍能做出一致選擇的能力。這也讓泓泉國際企業｜黎俊樑的故事不只是一段個人經歷，而是一個品牌如何把專業、關係與時間慢慢累積成信任的過程。

放在實際經營裡，這代表每一個選擇都必須同時被檢驗：是否符合品牌想服務的人、是否能在現場穩定執行、是否能清楚向合作方說明。泓泉國際企業｜黎俊樑並不把專業當成距離感，而是嘗試把複雜的判斷轉成客戶能感受、能理解、也能長期回來驗證的細節。

今天的市場不缺快速被看見的訊息，真正稀少的是可以長時間維持品質與溝通一致性的品牌。當消費者與合作夥伴更重視來源、體驗和後續服務時，泓泉國際企業｜黎俊樑所累積的現場判斷，便不只是個人的經驗，而會成為品牌持續前進的基礎。

因此，下一步不必急著把所有可能都一次完成，而是要把已經被證明有效的做法整理成更清楚的產品、服務與合作語言。當方向被說清楚，合適的客戶、夥伴與市場才有機會理解：泓泉國際企業｜黎俊樑真正願意長期投入的是什麼，又能在哪些情境裡創造價值。

信任並不會因為一次曝光自動形成。它來自每一次交付是否如預期、每一次提問是否得到回應，以及品牌在遇到限制時是否願意誠實說明。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這些看似細小的工作，正是把承諾落進日常、讓關係可以持續的關鍵。

人物光譜記錄的也正是這種長期性：不是把創業故事剪成單一高光時刻，而是看見一個人如何在專業、家庭、團隊與市場之間反覆做選擇。泓泉國際企業｜黎俊樑的下一段成長，會建立在這些已經走過的選擇之上，也會在更多真實合作裡被持續檢驗。

若從更長的時間尺度來看，品牌的成熟不在於從此不會遇到問題，而在於遇到問題時，能否知道該回到哪一個原則重新判斷。這需要經營者保留對現場的敏感：聽見客戶真正的需求、辨認團隊正在承受的限制，也分清楚哪些改變是必要的，哪些則不能為了短期效果而放棄。對泓泉國際企業｜黎俊樑而言，這種判斷力不是抽象的管理術語，而是來自一次次做過、修正過、重新和夥伴溝通過的經驗。

也因此，人物故事真正能帶來的合作價值，不只是讓更多人知道這個名字，而是讓合適的人更快理解彼此能否一起工作。當產品或服務的核心、重視的標準與適合的合作情境被說清楚，商務連結就不必只靠偶然認識，而能建立在更具體的信任與期待上。這正是泓泉國際企業｜黎俊樑在下一階段最值得持續累積的品牌資產。

〈泓泉國際企業｜黎俊樑〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

車子行駛在路面上，避震器不斷上下運動。對多數人來說，那只是舒適度與安全的一部分；對黃冠豪與宜智科技團隊來說，這些震動也可能是還沒有被好好利用的能量。從學生競賽、技術驗證到公司成立，他負責把研究團隊的想法翻譯成商業語言，讓一項看似細小的車用零件，開始對接電動載具、永續交通與能源效率的更大問題。

從臺大財金訓練，走到一個需要工程語言的產業

黃冠豪在訪談一開始先談自己的學習路徑。他畢業於臺灣大學財金系，也修習榮譽學程，曾到荷蘭交換，並在大學期間累積兩百多個學分。財金訓練讓他熟悉數字、風險與資源配置，但宜智科技真正面對的，是一項需要材料、機構、電力與車規共同支撐的技術。對他而言，加入新創不是把既有專業丟在身後，而是要把財務思維放進工程團隊，學著理解一項技術為什麼重要、要經過哪些驗證，才能成為可以被市場採用的產品。

他提到自己曾獲得多次書卷獎與校長獎，也在金融相關競賽中取得成績。這些經歷讓他習慣快速吸收大量資訊、整理問題，再用清楚的方式向評審說明。但新創世界的評審不只是一張比賽簡報，還包括車廠、投資人、政府計畫、供應鏈與真正的使用者。每一個人都會用不同角度問同一件事：技術能不能做？成本能不能接受？何時能驗證？如果驗證成功，誰會願意採用？

黃冠豪選擇留在宜智科技擔任財務長，也等於選擇一種跨域的工作方式。他需要處理財務規劃、募資與計畫資源，同時理解產品開發的時間表；他要協助團隊把「我們有一個很好的想法」轉成「這個想法能在什麼情境解決誰的問題」。財務不再只是記帳或核銷，而是幫助團隊判斷哪個實驗值得先做、哪個市場需要更長時間、哪些支出會直接影響技術落地。

把學生競賽的能量，推進到真正的公司

宜智科技並不是一開始就以公司型態存在。團隊先在學生競賽與研究過程中反覆測試想法，再逐步確認彼此要不要一起走得更遠。黃冠豪說，團隊曾參加許多大大小小的商業競賽，從競賽的回饋裡練習怎麼說明技術、怎麼描述市場、怎麼把專業內容轉成評審聽得懂的故事。比賽的獎項固然重要，但更重要的是在一次次簡報後，知道哪些問題仍然沒有回答。

競賽與創業之間仍有很大的距離。比賽可以在有限時間裡呈現最有亮點的部分，公司則必須處理最不浪漫的細節：專利、測試、供應商、成本、合約、車規與售後。團隊在公司成立後才真正感受到，研發經費需要持續投入，產品也不能只在實驗室裡可行，而要能在實際車輛上承受長時間震動、溫度變化與使用者需求。

因此，黃冠豪的工作經常在「把夢想說大」與「把風險說清楚」之間來回。他要讓外部夥伴理解這項技術的長期價值，也要讓團隊知道哪些承諾還不能太早說出口。訪談中有些正在洽談、尚未完成簽約的合作與資源，他特別提醒不要公開；這種對時程與資訊邊界的敏感，正是新創在成長過程中必須建立的專業。

SSERS：從避震器行程擷取可管理的電能

宜智科技的核心技術被稱為 SSERS，英文是 Smart Sustainable Energy Recovery System，中文可理解為智慧永續能源回收系統。公開資料與採訪內容都指出，團隊希望處理的是車輛行進時的震動能量：透過模組化的避震行程能量擷取、能量轉換與整流、車端電力管理，以及資料監測與運維，把原本隨著路面起伏被消耗掉的機械能，轉成能夠被管理與利用的電能。

這個概念的關鍵，不是宣稱車輛可以憑空產生能源，而是重新檢視車輛已經發生的運動。電動機車、電動汽車甚至其他電動載具，都需要在續航、重量與成本之間做取捨。單純增加電池容量可以帶來更多電量，但也會增加車重；車重增加後，又會造成新的能耗。宜智科技想嘗試的方向，是讓避震系統在完成原有功能的同時，回收部分震動能量，讓電池與車體設計多一個可以被討論的選項。

黃冠豪在訪談中把這個邏輯說得很直接：只要車輛行駛時路面存在振動，模組就有機會擷取能量，再經過轉換與管理回充到電池端。這不等於每一段路都能得到相同的電量，也不代表可以直接保證續航增加；真正的效果仍要依車種、避震器結構、道路條件與測試數據判斷。對新創而言，重要的是先建立可重複的驗證方法，再談不同市場的商業化。

這也是為什麼車規與概念驗證如此重要。車輛零件不能只在桌上運轉，還要在實際環境中證明安全、耐久與相容性。宜智科技同時關注二輪、四輪與巴士等不同載具，但每一種載具都有自己的空間、重量與供應鏈限制。團隊必須先找到適合的測試場景，確認模組不會影響原車結構，再逐步累積足以支持下一階段開發的證據。

專利不是終點，而是讓技術有機會被看見的基礎

訪談中提到，團隊已有既有技術的專利布局，也持續為改良版本申請更多專利。專利的價值不只在於保護一個零件的結構，更在於讓外部夥伴知道，團隊願意把研發成果整理成可以被檢視的技術資產。對硬體新創而言，這一點尤其重要，因為從研究室到量產之間需要投入大量時間，如果沒有清楚的技術邊界，合作方很難判斷投入是否值得。

但專利本身也不會自動帶來市場。它仍需要測試數據、製造能力與清楚的商業模式配合。黃冠豪負責的財務工作，便包含把專利、研發與市場時程放在同一張表上看：哪些申請是當下最必要的？哪些測試能降低未來的風險？如果要進入車廠供應鏈，還需要補足哪些認證與文件？這些問題沒有一個漂亮的單一答案，必須在資源有限的前提下排序。

宜智科技也關注政府與產業提供給新創的資源。公開資訊顯示，團隊曾參與多項創新創業與永續計畫，並在競賽與展會中得到市場曝光。對團隊來說，計畫經費最重要的用途不是把簡報做得更漂亮，而是讓技術能多做一次測試、讓原型更接近車用要求，或讓成員有機會與真正的供應鏈與車廠對話。只有當資源最後變成可驗證的成果，才會形成下一輪信任。

從電動機車開始，逐步走向汽車與巴士

在市場順序上，宜智科技把電動機車與其他輕型電動載具視為較早可以接觸的場景。二輪載具的產品週期與測試條件，相對有機會讓新創先累積經驗；汽車則需要更早與車廠共同開發，因為一款新車從設計到上市往往需要多年時間。黃冠豪提到，汽車不是產品做完後才臨時換上一個零件，而是在研發初期就要共同討論空間、結構與規格。

巴士則提供另一種想像。大型車輛有較大的底盤與模組配置空間，可能讓團隊更容易進行概念驗證，但這並不代表導入就簡單。巴士的載重、路線、維修與營運環境都不同，系統必須證明在長時間使用下仍然可靠。新創可以把一次測試視為機會，也必須把測試後的數據、維修流程與成本計算納入下一步決策。

這種由小到大的市場策略，對財務規劃也有直接影響。先在一個可控場景驗證，不一定代表短期收入最高，卻能降低技術與供應鏈的不確定性；先取得一個真實使用案例，也能讓未來與更大型的車廠談合作時，有具體資料可以討論。黃冠豪需要在現金流、研發速度與市場進入時機之間找到平衡，不能只追求最快簽約，也不能因為等待完美產品而錯過回饋。

把永續從口號，變成可以被量測的工程問題

宜智科技談永續，不只是在簡報裡使用綠色詞彙。當團隊把路面震動視為可回收的能源，真正要面對的是一連串可量測的問題：每種路況能取得多少能量？轉換效率如何？系統增加多少重量？回收的電能是否足以抵銷新增零件的成本與能耗？這些問題越早被提出，產品方向就越有機會從理想變成可行。

黃冠豪的財經背景在這裡發揮作用。他不只要計算一個模組能帶來多少收入，還要把節省的能源、減少的重量、維修週期與車廠導入成本放進同一個商業模型。若未來要協助企業進行 ESG 揭露或碳盤查，也必須有穩定、可追溯的資料。技術的環境價值，只有在數據能被理解、比較與驗證時，才有機會變成決策者願意採用的依據。

這種思維也延伸到他的校園與青年創業倡議。訪談中，他提到曾參與服務學習、桌遊與高中生創業教育，希望協助有技術的學生理解企劃、商業化與永續概念。對他而言，創業不只是讓自己成立一家公司，也可以把自己走過的競賽、驗證與募資經驗，整理成下一代創業者更容易使用的工具。

如果一個學生只有技術，卻不知道如何找到使用者、估算成本或說清楚社會價值，想法很容易停在比賽現場。黃冠豪希望把創業教育做得更接近真實世界：先找到問題，再設計小型 POC；先與使用者對話，再決定產品；先確認資源與責任，再談擴張。這套方法與宜智科技的產品開發其實相同，都是把大問題拆成可以開始、可以檢查的下一步。

從臺灣出發，為國際市場保留彈性

宜智科技的長期構想，是以臺灣作為技術與驗證的起點，再尋找日本、馬來西亞與其他亞洲市場的落地機會，未來也希望接觸歐美的加速器與產業網絡。這些規劃仍會受到專利、法規、車規與合作條件影響，因此不宜把它們視為已經完成的承諾；更適合把它看成團隊在建立能力時，為自己保留的市場選項。

日本市場對永續科技的展會與城市應用有一定關注，馬來西亞則可能成為進入東南亞的觀察點。對新創而言，真正重要的不是一次跑遍所有國家，而是先找到願意一起做測試的夥伴。當技術能在不同道路、氣候與車種條件下驗證，團隊才能知道哪些設計可以標準化，哪些部分必須在地調整。

國際化也要求更好的溝通與文件能力。黃冠豪曾有海外交換經驗，能協助團隊與歐美夥伴溝通，但語言只是開始。合作方還會關心測試方法、專利範圍、供應鏈資格、產品責任與售後支援。財務長在這裡扮演的角色，是把技術團隊的進度、投資人的期待與市場端的問題翻譯成同一套可以核對的資訊，讓合作不必依賴單一個人的熱情。

新創的速度，建立在一次次不浪漫的取捨

黃冠豪談到新創時，並沒有把速度描述成永遠向前衝。研發要花錢，車規要花時間，專利與合約需要等待，市場也可能在產品完成前改變。團隊要做的是找出最值得先驗證的事情：先把哪個零件做到可測？先向哪一種車型提案？先申請哪一組專利？先參加哪一個計畫？每一個選擇都代表放棄另一個選擇，所以財務工作其實也是協助團隊看見取捨。

這種取捨需要團隊保持透明。若工程師不知道現金流的限制，就可能排出無法支撐的開發計畫；若財務不了解測試的必要性，也可能只看到支出而忽略風險下降。宜智科技必須在專業之間建立共同語言，讓每個人都能說清楚自己的需求，也能理解別人為什麼提出不同排序。

對年輕創業者而言，能夠承認「目前還不知道」是一種能力。新創常常需要對外說明願景，但願景不能取代驗證；可以有很大的目標，也要把目前已經完成、正在進行與尚待確認的事情分開。黃冠豪在採訪中對未公開合作保持保留，正是把這種邊界落實在溝通裡：先把能確認的技術說清楚，等條件成熟再分享下一步。

把技術做成產品，也把經驗留給下一個世代

黃冠豪的職涯還在很早期，卻已經同時站在三個位置上：他是財金訓練出身的管理者，是車用能源新創的聯合創辦人，也是願意回到校園分享創業經驗的年輕實踐者。三個位置彼此拉扯，也彼此補充。管理者讓團隊記得成本與風險，創辦人讓數字回到技術與使命，教育者則提醒他，創業的價值不必只用公司估值衡量。

宜智科技把震動轉成電能的故事，表面上是一個硬體技術故事，底層其實也是一個選擇故事：面對能源與交通的限制，我們要不要重新看待那些被忽略的能量？面對新創資源不足，我們要不要先做出可驗證的小成果？面對快速變動的市場，我們要不要把長期願景拆成今天能完成的工作？黃冠豪的回答，是先把問題講清楚，再和團隊一起往前。

未來宜智科技能否進入更多車型、更多國家，仍取決於測試、專利、法規、供應鏈與市場合作。這些不確定性不會因為一篇文章而消失，但它們可以被逐項拆開、逐項驗證。對正在成長的團隊來說，這也許就是最重要的資產：不是宣稱已經抵達終點，而是知道下一個要測什麼、要找誰合作，以及要用什麼證據做出下一個決定。

當路面再次傳來震動，黃冠豪看到的已不只是車輛必須承受的顛簸，也是一個可以重新設計的能源介面。這份想像從臺大校園的研究與競賽出發，經過團隊合作、公司治理與市場驗證，正一步步尋找可以被使用的形式。對宜智科技而言，真正的永續不只是把電能回收回來，更是讓每一份研發、每一筆資源與每一段創業經驗，都能在下一個需要的人手上繼續發揮作用。

如果把一家公司比喻成一台仍在行駛的車，技術是引擎，市場是道路，財務則像儀表板與導航。儀表板不會替車子前進，卻能提醒駕駛還有多少能量、哪個指標異常、是否需要改變路線。黃冠豪在團隊裡做的，正是讓創業的熱情不會只靠直覺燃燒，而能透過資料與節奏，知道什麼時候應該加速、什麼時候需要停下來檢查。

這種角色也要求他持續學習工程語言。當團隊討論震動頻率、模組尺寸、轉換效率與車端管理，他必須理解這些詞彙如何影響成本與時程；當他整理財務模型，工程夥伴也需要知道一項設計變更會如何改變採購與測試。跨域不是每個人都變成全能，而是願意花時間理解彼此的限制，讓重要的決定不被困在單一部門裡。

宜智科技目前仍處於把技術推進到市場的階段，這讓每一次展會、簡報與試驗都具有雙重意義。一方面，團隊需要讓外部看見產品的潛力；另一方面，也要從提問中辨識真正的需求。有些人關心續航，有些人關心重量，有些人關心維修與成本，這些看似不同的問題，最後都會回到同一個產品設計：什麼樣的回收模組，能在不犧牲安全與可靠度的前提下，創造足夠的使用價值？

這個問題沒有只靠簡報就能回答。團隊需要把原型裝到載具上，讓它走過不同路面，收集足夠長時間的資料，再與原本的系統比較。測試可能不如競賽獎項耀眼，卻是硬體新創最重要的日常。每一次失敗都會告訴工程師哪個材料需要調整、哪個結構需要重新設計，也會告訴財務長下一筆預算應該放在哪裡。

黃冠豪也希望年輕團隊不要把永續只當作市場流行語。真正的永續必須回答「減少了什麼、增加了什麼、誰因此受益」。如果回收能量增加了系統重量，是否仍然划算？如果產品提升續航，是否同時降低了維修負擔？如果技術帶來新的資料，誰能使用這些資料改善決策？當團隊願意把問題問到底，永續才會從口號變成工程與商業都能共同理解的標準。

從學生競賽走到公司，黃冠豪身上仍保留著一種願意嘗試的速度，但他也逐漸明白，真正的速度不是把所有事情同時做完，而是把最重要的事情做對。先驗證一個場景、先照顧一個合作、先讓一個模組通過測試，再把結果帶到下一個市場。這樣的步伐也許比想像中慢，卻能讓每一次前進都留下可以被團隊與夥伴使用的證據。

他也把這種做法帶回青年創業的分享。學生常常擁有很強的技術或很有趣的點子，卻不知道如何找到第一個願意試用的人。黃冠豪會先請他們把問題縮小，找到一個可以在短時間驗證的情境，再思考成本、合作與社會影響。這不只是商業技巧，也是讓年輕人知道自己不必一次就回答所有問題；只要先完成一個小型驗證，就能得到下一步需要的資訊。

在他的想像裡，企業成長與社會影響不必互相排斥。宜智科技如果能讓車輛少一點無謂耗能，便可能同時減少使用者的成本與環境負擔；如果團隊能把創業經驗分享給學生，便能讓更多技術有機會被轉成真正的服務。這些價值都需要時間累積，不能靠一句口號立即證明，但它們提供了團隊在困難時仍願意往前的理由。

因此，宜智科技下一階段最重要的工作，也許不是把願景說得更遠，而是把每一個可驗證的里程碑做得更紮實。專利要能保護技術，測試要能支持決策，財務要能讓研發繼續，合作要能讓產品進入真實場景。當這些基礎一項一項完成，從臺大校園出發的震動能量回收構想，才會真正成為電動載具可以使用的解方。

對黃冠豪而言，這也是一段學著把個人能力交給團隊的過程。財務、技術、設計與市場各有專業，只有讓不同角色都能說出自己的判斷，公司才不會只靠某一位創辦人的直覺前進。當每個人都願意在資料與實驗面前修正自己，創業才會從一個人的夢想，變成一群人共同承擔、共同完成的事業。

把被忽略的震動變成可管理的電能，也把一個年輕團隊的好奇心，變成能被社會使用的技術，讓永續交通多一個可以被驗證的選項。

〈把路面震動變成電動載具的下一度電｜黃冠豪〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

01｜先學會把人帶起來，才有資格談創業

Alex 的第一段職涯並不是從珠寶櫃檯開始。年輕時，他投入保險與組織行銷，在業務團隊裡從陌生開發、客戶經營一路做到組織管理。那是一個必須每天面對拒絕的環境：電話打出去不一定有人接，約好的客戶可能臨時取消，夥伴的熱情也可能在幾次失敗後消失。對他而言，這些挫折反而成為最早的訓練，讓他理解一家公司真正難的地方，往往不是把產品做出來，而是讓一群人願意一起往同一個方向前進。

他在訪談中提到，自己曾經一路做到組織裡的第十二級。這段經歷留下兩個重要的底子。第一，是把複雜的事情拆成可以練習的步驟；第二，是在別人還沒有信心時，先替對方看見下一步。後來進入珠寶產業、再跨進資訊與 AI 服務，Alex 仍然用同一種方式工作：先把流程說清楚，再讓團隊在一次次實作中長出自己的判斷。

也因為熟悉業務現場，他很早就看見傳統銷售的天花板。當一個產業只靠個人關係與話術維持，業績就會隨著人員流動而大幅波動；如果沒有可複製的系統，企業很難真正累積。這個觀察，成為他日後投入數位工具與自動化的起點。

02｜為什麼是鑽石：一個高單價產品的多重意義

離開原本的銷售體系後，Alex 開始思考下一個能長期投入的產業。他選擇鑽石，表面上是因為鑽石單價高、供應與服務有足夠的專業門檻，實際上更重要的是，鑽石同時連結了情感、祝福、身分與自我認同。它可以是一枚求婚戒指，也可以是送給自己的一個紀念；可以代表家族傳承，也可以只是某個人在工作多年後，為自己留下的光。

「人買的不是石頭而已。」這是 Alex 對鑽石生意最核心的理解。客戶在意的不只克拉數、顏色與淨度，也在意這份禮物要交給誰、在什麼時刻交出去，以及多年後回頭看，這個選擇是否仍然有意義。於是，專業鑑定只是服務的起點，真正的價值是把看似冷靜的規格，翻譯成消費者聽得懂、也願意相信的故事。

這樣的思考也影響 D&H 璀璨集團的定位。集團一方面承接貴金屬飾品生產製造與鑽石批發零售，另一方面把採購、設計、加工、通路與創業培育放在同一個視野裡。從源頭理解產品，才能在面對市場變化時，不只被動跟著價格走。

03｜從六小時敲開供應鏈的大門

剛進入鑽石與貴金屬產業時，Alex 幾乎沒有現成的人脈。供應商多半低調，交易依賴長期信任，外行人很難只靠一紙企畫書取得合作機會。他回憶，當時妻子在一家金飾製造工廠做會計，自己便把握這個微小的連結，花了約六個小時，耐心說明自己想做的事情，才爭取到第一次代工與供應鏈合作的機會。

那次見面沒有華麗的簡報，也沒有可以立刻證明規模的數字。Alex 能拿出的，是對產品的理解、對客戶的想像，以及願意親自把每一個細節做好的態度。從報價、看料、確認工法，到交貨後的售後處理，他把每個環節都當成建立信任的機會。第一批合作做完，對方願意再給第二批，新的供應商也透過口碑逐步出現，原本封閉的產業才慢慢打開一道門。

這段經驗讓他確定，創業的第一筆資本不一定是錢，而是別人願意把一個機會交到你手上。當你接住機會，並且用結果證明自己，資本、人脈與更大的合作才會陸續跟上。

04｜高速成長之後，才看見規模的代價

公司站穩腳步後，業務很快擴張。過去的公司曾經規畫公開發行，辦公空間超過三百坪，組織也從單一銷售團隊，延伸到珠寶設計、生產、門市櫃位、電視購物與網路平台。對一個從零開始的創業者來說，這是一段令人振奮的成長期；每一個新通路都代表更多客戶、更大的營收可能，也代表更複雜的庫存、帳務與人員管理。

然而，規模擴大並不等於風險消失。Alex 曾嘗試與大型電信及網路服務合作，希望把既有的銷售能力帶進新的網路配送模式。傳統通路靠的是展示、信任與面對面溝通，網路生意則要求即時流量、內容投放、物流與售後同時到位。兩種邏輯沒有被完整拆開，投入就很快超出原本的想像，最後只能停下來重新盤點。

他不避諱談那段不順利的經驗。對他而言，真正的損失不只是帳面上的數字，而是終於明白「看起來可以做」與「組織真的準備好了」之間，有很長一段距離。當時公司縮小戰線，把資源收回最熟悉的客戶與產品，先讓現金流、服務品質與團隊節奏重新穩定，再決定下一步。

05｜傳統珠寶，不只是櫃位上的一件商品

在鑽石產業深耕多年，Alex 看見一個產品從原料到消費者手中的完整鏈條。早期的珠寶生意，通路可能是百貨公司櫃位、電視購物、業務拜訪或熟客介紹；製造端則要處理打樣、鑄造、鑲嵌、電鍍、檢驗與包裝。只要其中一個環節失準，最後承擔的就是品牌信任。

D&H 璀璨集團曾經承接國際品牌的代工，也做過企業禮贈品與跨業合作。國際 OEM 要求的是穩定品質、交期與大量溝通，本土市場則更重視速度、客製化與現場服務。兩種工作都需要製造能力，卻不能用同一套報價與管理方式。Alex 後來將銷售與製造拆成不同的專業團隊，讓每個人對自己負責的結果更清楚，也減少所有事情都集中在創辦人身上的依賴。

這些看不見的流程，往往決定了客戶最後拿到的體驗。鑽石本身不會替品牌說話，能不能把來源、規格、設計意圖與保養方式交代清楚，才是消費者願不願意再次推薦的原因。

06｜培育鑽石改變市場，也改變溝通方式

近年培育鑽石進入大眾視野，市場開始重新討論「天然」與「培育」的差異。Alex 的觀察是，培育鑽石並不是把玻璃假裝成鑽石，而是在實驗室中以科技重現鑽石形成的條件；它在物理與化學特性上屬於鑽石，只是來源與價格結構不同。對消費者而言，選擇的關鍵不該只剩下誰比較貴，而是要回到預算、使用情境、價值觀與想留下的故事。

當價格帶被拉開，鑽石不再只是少數人的奢侈品。年輕人可以用更符合現實的預算，買到象徵承諾的戒指；也有人把同樣的預算，改用在更大的尺寸、更獨特的設計或一趟共同旅行。產業因此必須從「說服客戶買最貴的」轉向「協助客戶做適合自己的選擇」。

這也考驗第一線的內容能力。規格表可以複製，信任不能複製。品牌需要把培育方式、鑑定證書、保養與售後說明清楚，讓消費者在比較時有足夠資訊，而不是被模糊的話術推著走。對一個同時做製造與服務的團隊來說，透明本身就是競爭力。

07｜從珠寶跨進資訊：為了讓企業真的跑得動

在經歷快速擴張與通路調整後，Alex 把注意力放到企業內部。當組織變大，最先出問題的往往不是業務，而是資訊散落在不同人的電腦、手機與紙本筆記裡。客戶資料無法共用、庫存與報價對不起來、服務紀錄沒有留下，最後只能靠幾位資深同仁加班補洞。這些現象讓他決定跨進資訊與網路事業。

早期導入 ERP、CRM 與內部控制，是為了讓企業符合更高的治理要求；後來他逐漸發現，系統的價值不只在合規，而在於把經驗變成可傳承的流程。新人可以依照系統理解客戶狀態，主管可以看見瓶頸，創辦人也不必每一件事都親自追問。當資料開始流動，組織才有可能在不失去品質的前提下擴大。

因此，Alex 的資訊服務並不是把一套軟體賣給客戶就結束，而是先理解企業怎麼接單、怎麼交付、怎麼收款，再決定哪些步驟適合數位化。工具必須回到現場，否則再漂亮的介面也只會成為另一個需要維護的負擔。

08｜AI 的價值，在於把時間還給人

從去年開始，Alex 把 AI 的訓練放進公司日常。文案、圖片、音樂、影音、簡報與網頁，都成為團隊練習的素材。他並不把 AI 當成取代人的捷徑，而是把它視為一組可以被管理的新同事：先定義任務，再設定檢查點，最後由人做判斷與修正。

對個人工作者來說，AI 可以協助整理資料、產生初稿、分析受眾與安排內容；對中小企業來說，AI 更像是一套全天候的基礎營運。從網站內容、搜尋引擎優化、社群管理，到 CRM 與客戶分級，原本需要好幾個角色輪流處理的工作，可以被拆成不同的智慧代理，依照規則自動執行，再把需要決策的部分交還給人。

Alex 強調，導入 AI 前一定要先把企業的資料與流程整理好。資料不完整，AI 只會把混亂放大；權限沒有分清楚，效率越高，風險也越大。真正成熟的自動化，是讓人知道系統正在做什麼、為什麼這樣做，以及什麼時候必須由人介入。

09｜三條路：個人學習、企業自動化、創業孵化

目前 Alex 所規畫的服務，可以整理成三個互相連動的方向。第一是個人培訓，讓沒有技術背景的人也能學會用 AI 解決日常工作，從內容製作、行銷到資料整理，逐步建立自己的工作流。第二是企業自動化，協助公司把網站、CRM、社群與內部流程串起來，讓團隊不用反覆做同一件事。

第三則是創業孵化。傳統的商務中心多半提供辦公室、公司登記與基本行政協助，但企業要怎麼找到客戶、怎麼定價、怎麼行銷、怎麼把服務交付出去，往往沒有人陪著走。Alex 希望未來的孵化中心能把這些關鍵能力一起放進來：從定位、品牌內容、工具導入，到第一批客戶的取得，都有可以實作的支持。

他甚至想像，一個剛起步的年輕人不必先雇用一整個部門，只要先學會管理自己的 AI 工作夥伴，就能完成市場研究、內容發布、客戶追蹤與基本行政。這不是要每個人都變成工程師，而是讓更多人有機會把專業放在真正重要的地方。

10｜把失敗整理成下一次的起跑線

回頭看二十多年的創業，Alex 認為最有價值的不是「一路都做對」，而是每一次走錯後，能不能把原因講清楚。從早期供應鏈的不確定，到快速擴張後的收縮，再到跨入資訊與 AI，他一次次把經驗拆成可以教給別人的方法。對他來說，活著、還能重新開始，本身就是很重要的資產。

他也提醒年輕創業者，任何產業都有門檻，不要因為看見別人成功，就以為自己可以跳過基本功。願意試，是年輕的優勢；願意承認資料不足、流程不完整，並且在下一次行動前補上，則是能走得長久的能力。創業不是一次性的豪賭，而是一連串小決定累積出的方向。

11｜下一站：讓更多人有機會把事情做成

談到未來三年，Alex 說得最多的是「育才、孵化、創業」。他希望把多年累積的珠寶供應鏈、企業管理與數位轉型經驗，整理成可以被使用的服務。對想進入鑽石產業的人，提供產品與通路的學習；對已經有事業的人，協助建立自動化系統；對準備創業的人，則從第一個客戶、第一個流程與第一個可持續的收入模式開始陪伴。

這個願景並不只關於公司下一個產品。Alex 認為，當一個人走過足夠多的路，最值得留下的，是讓別人少繞一點遠路。他想做的，是把過去曾經付出高昂代價才學會的事，轉成下一代可以拿來使用的工具與方法。鑽石在他手上，不只是商品；AI 也不只是技術。兩者最後都指向同一件事：讓人的選擇更清楚，讓企業的努力更容易被看見。

12｜給正在轉彎的人

如果要用一句話總結 Alex 的創業哲學，也許是「先把眼前的事情做好，再把做法留下來」。他從業務現場學會理解人，從鑽石產業學會尊重細節，從一次次組織調整學會管理風險，再用資訊與 AI 把這些經驗重新組合。這條路沒有單一標準答案，卻有一個清楚的方向：不被過去的成功綁住，也不讓一次失敗決定自己的下一站。

在 D&H 璀璨集團的工作現場，照片裡可以看見他對著團隊說明、和夥伴討論，也可以看見鑽石網站與產品服務的細節。那幾個畫面共同說明了一件事：創業從來不是一個人站在聚光燈下，而是一群人把不同專業接起來，讓一個想法真正落地。當下一個年輕人願意開始，Alex 希望自己能提供的，正是那一盞不必獨自摸黑尋找的燈。

13｜服務的細節，決定一段關係能走多久

在高單價商品的交易裡，成交從來不是終點。客戶可能在交往紀念日、婚禮、生日或人生某個重要轉折時，才第一次接觸鑽石；當他拿著一張證書與一枚戒指離開，心裡其實還有許多問題：日常要怎麼保養、尺寸不合怎麼辦、未來想換款是否有協助、家人不理解自己的選擇時該怎麼說明。這些問題如果沒有被接住，品牌再漂亮的廣告也很難換來長期信任。

Alex 因此一直要求團隊把售後服務當成產品的一部分。每一次交付都要留下紀錄，每一個承諾都要有人負責，客戶的回饋也要回到設計與採購端。當市場從實體櫃位轉向線上，這套要求反而更加重要。沒有面對面的表情可以觀察，就更需要清楚的文字、照片、證明文件與回覆節奏，降低客戶的不安。

這也是他看待 AI 的方式。AI 可以協助分類問題、提醒回覆、整理保養說明，卻不該代替人做最後的同理與判斷。真正好的自動化，是讓客服有更多時間理解客戶，而不是讓客戶只能面對一個沒有溫度的機器人。

14｜把「專業」說成每個人都聽得懂的語言

珠寶產業有自己的專業語言，像是克拉、顏色、淨度、車工、鑑定與金屬成色。這些詞對從業者很自然，對第一次購買的人卻可能像一道高牆。Alex 認為，專業不是把名詞講得越多越好，而是能不能站在客戶的位置，將複雜的差異轉換成可理解的選擇。

例如，同樣的預算，究竟要放在更大的尺寸、更好的車工、特殊的設計，還是可靠的售後服務？每個人的答案都不一樣。銷售顧問要做的，不是急著給答案，而是先問清楚使用情境、贈送對象與時間限制，再用透明的比較讓客戶自己做決定。當客戶知道為什麼這樣選，即使未來市場有新產品出現，他仍然願意回來討論。

從天然鑽石到培育鑽石，從自有設計到客製化製造，D&H 的角色就是把供應鏈的複雜度留在公司內部，把選擇的清楚度留給客戶。這是一種看似慢、實際上更能累積口碑的生意方法。

15｜資訊整合不是追流行，而是把責任交代清楚

很多企業談數位轉型時，先想到的是買一套新系統。Alex 的經驗卻是，系統上線前更重要的是釐清責任：誰建立資料、誰審核報價、誰可以查看客戶紀錄、誰在異常發生時做決定。權限與流程沒有先釐清，工具越多，企業越容易陷入重複輸入與責任模糊。

他把導入工作分成三個層次。第一層是把資料集中，讓客戶、產品與交易有一致的編號；第二層是把流程串起來，讓接單、採購、製造、出貨與售後能互相通知；第三層才是使用 AI 做預測、內容產出與例行判斷。這種順序看起來沒有捷徑，卻能避免企業把問題包裝成科技專案，最後仍然回到人工救火。

對中小企業來說，最實際的開始方式往往不是一次買下完整方案，而是先挑一個每天都在浪費時間的環節。例如，讓 AI 協助整理客戶詢問、把會議錄音轉成待辦事項，或將商品資料自動套用到不同通路。當團隊看見一個小流程真的變快，才有信心繼續處理下一個問題。

16｜從一個人的能力，長成一個組織的能力

創業初期，Alex 常常是最早到公司、最晚離開的人。報價、看貨、談合作、處理客訴，所有事情都集中在少數幾個人身上。這種方式可以讓公司快速起步，卻無法支撐長期成長。當他開始把經驗寫成流程、把判斷條件交給團隊，組織才真正從「靠一個人撐住」變成「每個人都能接棒」。

在 AI 時代，這個轉變更快。每位同仁都可以擁有自己的工作助理，協助搜尋、整理與提醒；主管則需要重新定義工作，不是檢查每一個細節，而是確認目標、風險與品質。領導者的價值，從親自完成所有事情，轉向讓團隊知道哪些事情值得做、哪些事情必須停止。

Alex 認為，未來最有競爭力的企業，不一定是資本最大的企業，而是學得最快、能把新工具放進日常、又能維持信任的企業。這也是他希望把培訓與孵化結合在一起的原因：學習不是課程結束就算完成，而是要能在隔天的工作裡看見改變。

17｜創業不是複製成功，而是找到自己的位置

許多剛開始創業的人，會先問哪一個產業最熱門、哪一個產品最好賣。Alex 的建議是，先盤點自己真正理解的問題。你是否知道客戶為什麼困擾？是否能接觸到可靠的供應商？是否願意在市場不如預期時，持續把服務做好？如果答案都還不清楚，就不必急著租辦公室、印名片或大量投放廣告。

他更願意從一個小而明確的承諾開始：替某一類客戶解決某一個具體問題。當第一批客戶願意付費，才代表價值被確認；當交付可以重複，才代表模式開始成立；當新人按照流程也能完成，才代表企業有機會擴大。每一步都需要時間，卻比追逐一個看似巨大的夢更可靠。

這套方法同樣適用於珠寶。不是所有人都需要最大顆的鑽石，也不是所有品牌都必須開百貨櫃位。有人擅長婚戒，有人專注企業贈禮，有人把培育鑽石做成日常佩戴的設計。找到適合自己的位置，再把那個位置做深，才會有真正的辨識度。

18｜讓願景落在今天可以做的事

訪談最後，Alex 談到希望未來能引薦更多值得被看見的企業家，也期待人物光譜持續採訪那些正在努力、尚未站上聚光燈的人。這個願望與他的創業方向其實一致：不要只記錄已經成功的人，也要讓正在摸索的人被理解，讓他們的做法有機會被交流、被修正、被延伸。

願景如果只停留在口號，很快就會被日常工作淹沒。因此他把三年計畫拆成今天可以做的事：把一堂課教好、把一個企業流程整理好、把一位創業者的第一個客戶服務好。每一次小小的完成，都是下一個階段的基礎。這種務實的累積，正是他在高波動產業裡仍能持續前進的原因。

鑽石需要切割、拋光，才會把光線完整地反射出來；一個人的經驗也需要整理，才有機會照亮別人的路。從早期的業務訓練，到今天的 AI 孵化與企業自動化，Alex 仍然在做同一件事：把看不見的價值，變成可以被看見、被理解、被使用的成果。

採訪對象：D&H 璀璨集團創辦人 Alex（廖董）
採訪整理：人物光譜團隊

〈從鑽石光芒到 AI 孵化：D&H 璀璨集團創辦人 Alex 的創業下一站〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

樂昇科技創辦人李昇柏，從紙材批發起家，走進印刷產業後，沒有把自己侷限在供應一張紙或一台機器，而是一路把材料、設備、墨水、大圖輸出、空間與施工服務串成完整的解決方案。對他而言，客戶真正需要的，往往不是一次買賣，而是問題發生時，有人能理解現場、找出原因，並把後續事情一起處理好。

李昇柏十五歲便開始工作，曾在餐飲現場學習，也親自創業開過餐廳。這段經驗讓他很早明白，會做一件事與能經營一間公司是兩種不同能力；創業不是只靠熱情，而是必須面對成本、客戶、現金流、服務承諾與每天都可能出現的意外。後來投入紙材與印刷相關產業，他從五坪的小空間開始，一步一步累積庫存、客戶與設備知識，走出一條以現場經驗為核心的創業路。

如今，樂昇科技服務的範圍已從紙材延伸至機器、墨水、大圖輸出、廣告印刷、壁貼、玻璃貼、展場與空間施工等不同應用。李昇柏希望讓合作夥伴看見：印刷不只是把圖案輸出完成，而是一個從材料選擇、設備相容、現場條件到交付後服務都必須被理解的專業系統。

從餐飲現場開始，先認識工作，也先認識創業的重量

李昇柏的創業故事，並不是從印刷工廠或家族企業的辦公桌開始。十五歲那年，他先進到餐飲工作現場，從廚房裡最基礎的工作學起。洗盤子、協助備料、跟著師傅做事，看起來都是小事，卻讓他很早知道一件事：每一個看似簡單的服務，背後都有節奏、流程與責任。從十五歲到當兵前，他大多在餐飲相關工作裡累積經驗，也在這段時間裡培養出對料理與開店的想像。

和許多在服務業工作的年輕人一樣，他曾經把「自己開一家店」視為很明確的目標。退伍後，他真的把這個想法付諸行動，開了一間結合義大利麵與咖啡的複合式餐廳。這不是一段被浪漫化的創業經驗。當自己從廚房裡負責把一道菜做好，轉而要面對店租、人力、採購、帳務、客流與營運決策時，他很快看見兩者的差異。

「做廚師」與「經營餐廳」是兩種不同的工作。前者可以專注在手上的技術，後者卻必須同時面對所有看不見的成本。李昇柏從那次創業理解，熱情可以把一個人帶進現場，但不足以獨自撐起一間公司。創業者需要的，是把願景拆成每天都能執行的選擇，也是在不確定裡持續學習的能力。

這段餐飲歷程後來沒有直接延續成他的事業主線，卻成為他往後做生意的重要基礎。因為他知道，任何服務都不是把產品交出去就結束，而是要站在使用者角度想：對方真正遇到什麼問題？交付後是否還能正常使用？出了狀況誰願意回應？這些從餐飲現場學到的敏感度，也成為他進入紙材與印刷產業後最鮮明的工作方法。

五坪空間裡的開始：從紙材批發，練出對客戶問題的理解

投入紙材與印刷相關工作後，李昇柏從非常小的規模開始。他回顧早期創業，坦言那幾年相當辛苦：大案未必接得住，小案卻同樣需要花大量時間來回溝通、送貨、處理細節。對小型創業者來說，最困難的往往不是沒有想法，而是每一件事情都必須自己完成，卻沒有足夠資源承擔失誤。

最早的工作空間只有五坪左右，能放的庫存與設備都很有限。後來隨著業務逐漸穩定，他搬到更大的空間，開始能保留一些庫存，也成立公司、建立較完整的營運架構。這個過程看似只是坪數與租金的改變，實際上代表的是心態的轉換：從接到案子就全力完成，慢慢走向為下一步預先準備，讓服務不再完全被動。

紙材批發在外人眼中或許只是供貨，但李昇柏很快發現，客戶提出的問題從來不只關於紙張。為什麼列印會卡紙？不同紙材適合什麼設備？輸出的顏色與效果不如預期，問題出在材料、墨水、設定，還是機器？這些事情如果只用「賣紙」的角度面對，很容易變成把責任往外推；但若願意走進客戶的使用環境，紙材就會成為理解整個作業流程的入口。

也因此，樂昇科技的核心不只是提供某一項材料，而是從紙材出發，逐步建立對客戶工作流程的理解。李昇柏認為，真正有價值的合作不是交易完成那一刻，而是客戶在下一次遇到困難時，知道有人能協助判斷、處理與銜接。這份對後續服務的重視，正是他和單純供貨模式拉開距離的地方。

從材料走向設備：因為懂紙，所以更懂機器怎麼用

樂昇科技後來把服務延伸到設備與周邊，並不是為了把品項做得更多，而是源自前端累積的實際需求。紙材和設備之間並不是互不相干的兩件事。客戶在印刷或輸出時遇到卡紙、效果不穩、耗材不相容等情況，往往同時牽涉材料與機器。李昇柏因為長期接觸紙張，對不同材料在設備上的表現有了越來越具體的認識，也能理解客戶為什麼會在某些流程中反覆卡關。

當設備供應商找上門合作時，他並不是從零開始學習銷售，而是已經累積了使用端的經驗。他接觸從入門級到大型輸出設備的不同產品，也把既有的紙材知識延伸到機器、墨水與耗材的整體應用。對他來說，設備不是單獨被放在報價單上的商品，而是客戶工作流程中的一環。若設備選得不對、材料搭配不對，最後承受成本的仍然是使用者。

這也讓樂昇科技逐漸形成一種整合型服務定位：紙材、機器、墨水與後續支援，不必各自找不同窗口。對需要印刷、輸出或廣告製作的客戶而言，這樣的服務可以降低溝通成本，也比較容易在問題發生時找到真正理解現場的人。李昇柏強調，客戶買了紙材之後，服務不應該就此中斷；能持續回應、協助找出原因，才是長期合作真正能建立的信任。

這個轉型也說明了傳統產業的一個重要現實：企業不一定要在一開始就知道最終會長成什麼樣子，但必須願意從客戶的問題裡看見下一步。樂昇科技從紙材批發走向設備與輸出周邊，不是突然換跑道，而是沿著客戶實際使用的路徑，一步一步把自己變成更完整的合作夥伴。

不只印一張圖：大圖輸出、空間應用與施工現場的整合能力

隨著服務範圍擴大，樂昇科技所處理的已不只是一般紙材與印刷品，也包含大圖輸出、壁貼、玻璃貼、展示空間、活動與施工等不同應用。從公園設施的美化、戶所玻璃門的視覺處理，到商業空間、展場與品牌招牌，每一個案例都提醒人們：印刷真正被使用的地方，往往不是電腦螢幕或裁切桌，而是在真實空間裡。

空間應用的難度，在於它需要同時考慮視覺、材料、尺寸、表面條件、施工環境與使用年限。平面設計師做出的視覺稿，不一定能直接在牆面、玻璃、地板或戶外環境上得到同樣效果；同一張圖，放到不同材質、不同光線與不同尺度裡，也可能產生完全不同的閱讀感受。這些問題不是只靠接單時的報價就能解決，而要靠前期確認與現場經驗。

李昇柏談到施工時很坦率：這類工作雖然能帶來較高的產值，卻也最考驗人力與協調。展場、活動或空間工程往往有明確時程，一旦到了現場，就必須在限制裡完成品質、進度與安全。這不只是印刷產能的問題，更牽涉到現場管理、工班安排與風險判斷。因此，他並不把施工簡化成高利潤的業務，而是視為必須謹慎配置人力與能力的專業服務。

也正因為如此，樂昇科技的價值不只在於能不能輸出，而在於能不能把視覺需求落到實際場域。從設計端、材料端、設備端到施工端，如果每一段都能被理解與銜接，客戶取得的就不只是一件完成品，而是一個真正能在現場使用、被看見並承受日常考驗的成果。

服務不是附加項，而是能不能長期合作的分水嶺

在競爭激烈的印刷與廣告產業裡，價格很容易成為最先被比較的條件。但李昇柏更在意的，是客戶是否感覺到有人願意負責。因為一件印刷品在交付前看起來沒有問題，不代表進到客戶的設備、活動或空間裡之後不會出現狀況。材料是否合用、機器是否穩定、施工是否順利、後續是否需要調整，這些都是客戶對服務品質真正有感的時刻。

他所說的後續服務，不只是接到電話後再處理，而是前端就願意花時間理解客戶要做什麼、用在哪裡、可能遇到什麼限制。若客戶是需要大量輸出與長期維護的企業，服務內容可能是材料與設備的搭配；若是設計師或空間團隊，則可能要一起討論視覺落地後的效果；若是活動或展場，則要把時間、人力與現場條件一起納入評估。

這種服務模式的好處，是讓合作不只停留在單次詢價。客戶不需要每次遇到新問題就從頭找人，也不必在材料、設備、輸出與施工之間反覆轉述。樂昇科技希望成為能把問題接住的窗口，而不是把每個環節切割出去的供應商。這種定位看似不容易規模化，卻也是中小企業最有機會建立長期信任的方式。

對李昇柏來說，真正可靠的服務不是承諾所有事情都能做到，而是能清楚說明哪些條件可行、哪些風險需要先面對，並在承諾之後持續把事情做完。這種不誇大、重實作的工作態度，也來自他一路從小規模創業走過來的經驗。

從一般印刷走向更精準的合作對象

當服務越來越多元，品牌定位也成為李昇柏持續思考的問題。紙材、設備、大圖輸出、廣告印刷、空間施工與整合服務都能做，卻也容易讓外界只用一個狹窄的標籤理解公司。他不希望樂昇科技只是被看成「接什麼都做」的印刷商，而是期待客戶能理解，這些服務背後其實有一條共同主線：把材料、技術與現場需求整合起來，協助客戶把視覺與功能真正落地。

因此，樂昇科技現階段特別適合與有穩定需求的企業、設計團隊、空間設計與工程合作夥伴建立長期關係。對企業而言，品牌視覺、店面更新、活動製作、內部展示、設備耗材與印刷品管理都可能反覆發生；對設計師與工程團隊而言，如何把設計轉換成可靠的材料與施工結果，也是案子能否順利交付的關鍵。當合作從一次性的採購，轉向長期的問題解決，雙方的價值才會更清楚。

他也觀察到，企業在選擇合作夥伴時，除了價格與交期，越來越重視後續支援、流程穩定與供應端的責任感。尤其是規模較大的企業或具永續需求的組織，往往不希望只找到一個能報價的廠商，而需要能溝通、能配合、能被長期信任的夥伴。這正是樂昇科技希望持續強化的位置。

精準並不代表排除所有客戶，而是更清楚地說明自己最能創造價值的地方。當品牌能把服務邊界、核心能力與合作方式說清楚，客戶也更容易判斷何時該找他們、可以期待什麼結果。對一家從現場一路長出來的公司而言，這種清楚不是包裝，而是把多年經驗整理成對外可理解的語言。

從材料選擇到循環思考：把永續落在可執行的細節裡

在訪談中，李昇柏也提到 ESG 與循環利用的可能性。對他而言，永續不是在最後貼上一張標籤，而是從前端就開始思考：材料的製造與來源是否有相對完整的資訊？設備與墨水的選擇是否適合使用情境？產品在完成任務後，能否被回收、再利用或減少不必要的浪費？

這樣的觀點很貼近印刷與廣告製作的現場。許多視覺物件具有明確時效，例如活動輸出、展場材料或短期宣傳品；如果沒有在前端思考材料與後端處理，這些產品很容易在使用後迅速變成廢棄物。樂昇科技接觸不同材料與應用，讓團隊有機會在客戶提出需求時，不只討論「怎麼做得出來」，也開始討論「怎麼做得更合適」。

李昇柏所談的循環，不是要把所有服務都宣稱為環保方案，而是提醒產業：永續的判斷必須回到完整流程。從製造商的材料資訊、輸出耗材、使用年限，到使用後是否能循環，都需要被分段檢視。對客戶而言，這種更細緻的對話能幫助他們在預算、視覺效果與環境考量之間做更清楚的選擇。

未來若要與上市櫃企業、品牌端或有 ESG 規劃的組織合作，樂昇科技可以持續累積可被驗證的材料資訊、應用案例與服務流程。比起先喊出很大的永續口號，從每一個材料與施工決策裡建立可追溯、可說明的實務能力，反而更符合李昇柏一路以來重視現場與服務的工作方式。

把接案經驗整理成系統，讓合作不只靠老闆一個人

許多從小規模起家的公司，都會遇到同一個課題：早期的競爭力往往來自老闆本人很能處理事情，但當案量增加、服務項目變多，若所有判斷都只放在一個人身上，企業就很難穩定成長。李昇柏一路從紙材、設備到施工現場累積經驗，也看見這個轉折。真正要走得更長，不只是能不能接到更多案子，而是能不能把已經做過的事整理成團隊可以理解、客戶也能感受的流程。

例如，在接到一個空間視覺或大圖輸出的需求時，前端需要先確認使用位置、尺寸、表面材質、預計使用時間與安裝條件；中段要評估圖檔、材料、設備與製作方式；後段則要安排交期、施工、人力與驗收。每個環節都不一定複雜，但只要其中一段資訊不清楚，最後就可能在現場變成成本。把這些判斷變成可重複使用的服務流程，不但能降低溝通落差，也能讓客戶知道合作不是憑運氣，而是有方法可依循。

對樂昇科技而言，這也是品牌可以持續往上走的方向。紙材、機器、墨水、輸出與施工仍然是重要能力，但更值得被建立的是一套「先理解需求，再提出做法，最後負責交付」的工作機制。當客戶面對的是多方協作、時程緊迫或條件複雜的案子，能夠提供清楚流程與合理判斷的合作夥伴，往往比只報出最低價格的廠商更有長期價值。

這種系統化也能讓樂昇科技更容易與設計公司、活動團隊、工程端與企業採購合作。不同角色不需要知道所有製作細節，但必須知道誰負責確認、誰能提出替代方案、出現變動時要怎麼處理。把這些事情說清楚，會讓創辦人多年累積的現場能力，從個人經驗轉成公司可以持續交付的專業資產。

在變動的市場裡，保留願意理解現場的能力

印刷與廣告製作的市場變化很快。客戶會比較價格，需求會改得更急，線上平台也讓部分標準化產品變得容易取得。但越是如此，越能看見現場服務的差異。當需求是固定尺寸、固定規格的產品，客戶可能可以快速比價；一旦需求牽涉品牌展示、特殊材質、設備相容、空間條件或施工時程，就需要有人願意把問題問完整，而不是只用一張報價單把事情結束。

李昇柏相信，市場再怎麼改變，客戶對可靠合作的需求不會消失。做得久的關鍵，不是每一次都追著最熱門的項目跑，而是維持對材料、設備與使用情境的理解，並持續把新的技術與舊有經驗接起來。這種看似樸實的能力，正是傳統產業在面對變動時最踏實的韌性。

十七年的累積，不是把品項做大，而是把判斷做深

李昇柏提到，自己在這個產業累積了十七年的經驗。這段時間裡，市場變了、設備變了、客戶的需求也變了。紙材不再只是紙材，輸出不再只是輸出；客戶期待的是更快的回應、更穩定的品質，也期待供應商能理解他們背後的商業情境。對一路從小空間走過來的創業者而言，真正留下來的不是某一項產品，而是一次又一次處理問題後形成的判斷。

從餐飲創業的挫折，到紙材批發的起步；從理解客戶為何卡紙，到接觸設備、墨水與大圖輸出；從單一商品到空間與施工整合，李昇柏的路徑說明了一件事：企業的成長不一定是跳躍式的擴張，也可以是在每一次客戶提問裡，願意多學一點、多承擔一點，最後把這些能力連成新的服務。

樂昇科技的下一步，未必需要急著把自己定義成某一種單一公司。更重要的是持續把已有的現場能力整理好，讓需要紙材、設備、輸出、廣告印刷與空間應用整合的客戶，能清楚知道這裡可以提供什麼協助。當一家企業能把看似零散的經驗，轉成可被合作夥伴信任的服務系統，它的競爭力就不只在價格，而在於別人是否願意把下一個更複雜的問題交給它。

對李昇柏而言，創業從來不是一次完成的選擇，而是一段持續調整的過程。從五坪的空間開始，到今天能把材料、設備、輸出與施工放在同一張服務地圖上，他仍然把「先把事情做好」放在最前面。這或許也是樂昇科技最值得被記住的地方：不只協助客戶完成一件印刷品，而是用多年現場經驗，陪客戶把真正要做的事情做成。

當客戶的需求跨越紙材、設備、輸出與現場施工，真正能降低風險的不是單一品項，而是前後資訊有人能承接。把需求問清楚、把替代方案說明白、把交付後的問題持續接住，正是樂昇科技希望在每一次合作裡留下的專業價值。

〈從紙材出發，把現場問題做成整合服務：樂昇科技李昇柏的十七年印刷實戰〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。