從家族泥作走進木作現場，周文凱把技術、工班協調與人才培育，看成同一段需要慢慢練好的工程。

在木作工程裡，完成一面牆、一組櫃體或一個商業空間，常被看成最後留下來的成果；周文凱在意的，卻是成果之前那一連串不容易被看見的過程：一個人怎麼從工具、材料與工法開始學起，怎麼在案場裡學會和不同工班配合，又怎麼把「做得出來」慢慢變成「能讓團隊一起做完」。對他而言，鑫昂要走的不是把自己包裝成什麼都能承接的木作團隊，而是把工作現場裡最容易失衡的事情——技能、溝通、責任與人才養成——一點一點整理得更清楚。

從家族泥作看見工程現場，也看見自己的不適合

周文凱進入工程產業，最早和家裡的泥作背景有關。他對這個環境並不陌生：水泥、磁磚、磚頭與搬運，是工程現場再日常不過的畫面；牆面砌起來、表面完成處理，也有很明確的成果。但他很早就察覺，自己很難從這樣的工作裡得到想要的投入感。不是因為泥作不重要，而是他更在意一件事：每天花大量時間練習的技術，能不能讓人願意一直想把它做好。

在訪談裡，他很直接地形容，泥作材料的重量與重複性，讓他感到自己只是完成既定步驟；相較之下，工程現場其實還有水電、鐵工與木作等不同路徑。當他把視線轉到木作，第一次看見的是另一種可能：同樣是一片一片的板材，最後卻可以變成不同尺度、不同造型、不同使用情境的立體物件。那種從材料到成品的變化，讓他開始想靠近這個領域。

這個選擇不是一開始就有完整規劃，而是先從接觸與觀察開始。透過介紹，他認識從事木作的前輩，進到工作場域後才發現，自己會因為新的工具、做法與工序而一直想問下去。木作不是單純把板子接起來；工具怎麼用、尺寸怎麼判斷、順序怎麼安排、材料在不同條件下會有什麼反應，都需要在一次次實作裡累積。對周文凱而言，這種能一直探索的感覺，正是他決定留下來的原因。

一項工法背後，先是很長的練習

外行人往往只看見木作完成後的櫃體、隔間或天花板，卻不容易想像，熟練之前要先花多少時間和工具相處。周文凱提到，光是要把工具學到能夠順手、安全地使用，就不會是一兩天能完成的事。不同的工具有不同的用途、限制與風險；一個細節少做了準備，可能就得停下手邊的工作重新補齊。這些看似瑣碎的事情，構成了現場最真實的基本功。

他並不把木作說成只有天分的人才能做的行業。相反地，他很清楚其中有不少關卡，是靠反覆練習、反覆理解才會打開。有些程序經過提醒很快就能掌握，有些則必須在失敗、重做與思考之後，才知道問題藏在哪裡。木作的難處，不只是材料與尺寸，也包括如何在有限時間裡保持精準；而愈是需要留意細節的工序，愈不能用「反正做得出來」就算過關。

這樣的學習過程，使他對「技術」有一個很務實的理解。技術不是記住幾個招式，也不只是完成過多少案子；技術應該能在遇到變化時派上用場。當工法、現場條件或合作對象不同，能不能重新判斷、找到可行做法，才是手藝真正開始產生差異的地方。這種看待技術的態度，後來也影響他帶人與看待團隊的方式。

不景氣裡不等工作來，而是替自己找練習

周文凱回憶自己學木作的階段，剛好遇上全球金融海嘯後的市場低迷。工程工作不穩定，有時一個月能上工的天數並不多。對剛想把技術學好的年輕人來說，這樣的狀態很容易帶來挫折：時間空出來了，生活卻還是要過；想像中的三年目標，也不會因為工作變少而自動延後。

他當時給自己的想法很簡單。既然案場暫時沒有那麼多，就自己買材料、自己練習，把原本可能被視為「沒工作」的時間，換成理解工具與工法的時間。為了維持收入，他也會回到家裡能幫忙的工作，讓生活先穩定下來；有木作的機會，就繼續累積。這不是一個浪漫的創業故事，而是年輕技術工作者很實際的選擇：一邊顧現實，一邊不讓自己停止進步。

從這段經驗來看，他後來常說的「打基礎不要急」，並不是一句勸人的話而已。他知道，能力還沒有累積到位時，太快把自己推向獨立接案或管理位置，壓力不只來自施工，也來自報價、材料、人員、付款與責任。技術人走向負責人，並不只是換一個稱呼，而是要開始面對原本由別人承擔的選擇。基礎打得越紮實，往後碰到變化時才越有空間處理。

從做工的人，開始學著顧一個案子

周文凱之後跟著前輩接觸商業空間類型的工作，也在連鎖店相關的工程經驗中，第一次被交付較多現場協調責任。那不再只是把自己分到的工序完成，而是要看進度、看人力，並與不同工班討論如何接續。當人手不足、現場需要有人承擔時，他開始嘗試去「顧」一個區塊，理解工程不是一個人把手邊工作做快就好，而是每個環節能不能接得起來。

這是他職涯裡重要的轉變。從進場、施工、與業主或設計端確認，到調整、收尾與退場，一個案子的流程比想像中長得多。尤其當現場同時有木作、水電、鐵工或其他施工角色，任何一方的先後順序與溝通落差，都可能讓下一步變得更困難。木作技術仍然是基礎，但開始負責現場後，他要練習的是另一套能力：聽懂別人的限制，也把自己的限制說清楚。

他曾經在資歷還不算深的時候，被賦予帶領與協調的任務。面對比自己更資深的師傅，光有職稱並不能讓人信服。周文凱選擇的方式很直接：先用成果證明自己願意承擔，也願意做出同樣甚至更多的工作量。但他也從那段經驗慢慢理解，靠硬碰硬只能解決一部分事情；做得越久，越需要懂得協調、理解人情與安排溝通。從技術角色走到管理角色，並不是放下手藝，而是把手藝放進更複雜的合作關係裡。

一個人可以做完一件事，卻很難長久扛完所有事情

創業並非周文凱最早設定好的目標。他原本更在意的是，先把木作學到能獨當一面。但當一個案子從頭到尾都要由自己處理，他逐漸看見「一個人的武林」有多消耗：進場前要準備，施工時要處理細節，現場還得和業主或設計端協調，事情變動後要重新修正，完工後還有收尾與退場。每一段都不能少，卻也很難靠單一個人穩定撐住。

這份體會讓他開始思考團隊，而不是只是找更多人幫忙。團隊的意義不是把工作切碎分出去，而是每個人都能知道自己在案子裡負責什麼、問題出現時該怎麼回報、需要調整時誰可以一起判斷。當他說想要打造自己的團隊，背後其實是在找一種比較能長久工作的方式：讓技能不只集中在某一個人身上，也讓現場的變動不至於把所有壓力都推回同一個人。

這種想法也和他對工時的看法連在一起。周文凱不把「待到固定時間」當成唯一衡量方式；他比較重視當天該完成的事情是否有成果。如果團隊成員能把工作妥善完成，提早離開並不需要被視為問題。這不是忽略現場紀律，而是希望大家把注意力放在工作品質、進度與責任，而不是只把時間留在表面上。對他來說，能把事情做好，也能保有生活，是團隊能走得久的一部分。

工地上的安全與節奏，不能用硬撐來交換

工程現場的趕工壓力，周文凱並不陌生。他談到過去為了補回市場低迷時失去的工作機會，曾經經歷長時間連續施工的狀態。可是木作並不是可以在恍神時勉強操作的工作：機具、釘槍、切割與搬運都需要專注，一旦疲勞累積，受傷的風險就會提高。他不把那些經驗包裝成值得炫耀的拚命，反而把它們視為提醒——速度有必要，但不能把人推到失去判斷的程度。

這份提醒也讓他更在意現場的安排。好的工期不是只看「有沒有快」，而是看施工前的準備是否足夠、工序之間有沒有衝突、團隊能不能在需要時支援彼此。當事情一開始沒有安排清楚，後面常常只能靠加班、重做或臨時補人去救；最後看似交付了，實際上卻可能是把風險轉嫁給現場的人。周文凱希望自己和團隊能做的，是把能先想的事情提早想，把能先確認的事情先說明。

這也解釋了他為什麼不把案場經驗只拿來比大小。有人會用做過什麼類型的案子來證明能力，但在他看來，真正值得討論的不是案子名字，而是面對困難時做出了什麼判斷：工法是否穩定、做事是否精準、遇到條件變化能不能找到方法、速度和品質能不能一起顧到。環境不同當然會帶來不同挑戰，但能不能克服問題，才是他看待專業的核心。

鑫昂想留下的，不只是完成案子的工班

談到鑫昂的核心價值，周文凱先說的不是業績或規模，而是團隊裡的人能不能有正向的工作經驗。他希望成員在工作遇到問題時願意如實回報，而不是因為擔心被責怪，就選擇離開、隱瞞或把問題留到最後一刻。對工程團隊來說，這種看似基本的溝通，實際上影響很大：越早知道問題，越有機會一起處理；越晚才發現，成本、工期與信任都可能一起被拉高。

他希望打造的不是只靠命令運作的關係。老闆這個稱呼，在他看來是一種角色，而不是把人隔開的理由。因為自己也是從現場一路走來，他理解剛學技術的人會卡在哪裡，也理解工班之間為什麼容易出現誤會。當成員願意提出問題、分享做法，團隊才有可能共同累積，而不是每個人各自藏著一套方法，等到出了狀況才互相追究。

因此，他鼓勵成員把工法上的想法說出來，也願意讓大家實作後給回饋。傳統產業裡常見「交代什麼就做什麼」的節奏，短期看起來效率很高，但長期可能讓人不敢問、不敢想，也不敢對結果負責。周文凱更期待的是，大家知道自己的角色，也知道可以討論。對他而言，這樣的工作環境不是放鬆標準，而是讓標準可以被理解、被練習，最後被傳承下來。

把改良工法變成可以討論的事

周文凱說自己喜歡變化，不喜歡一成不變。這份喜歡不是為了把每個案子做得花俏，而是會在一個既有工法上繼續問：有沒有可能縮短時間？會不會帶來新的問題？哪些地方值得先試做？這些提問是現場改善的起點。木作工程不需要為了「創新」而改變，但若原本的流程已經造成不必要的等待、重工或溝通成本，就值得重新檢查。

他不把答案只留給自己。當團隊有新的想法，他願意讓大家提出、實作，再回來討論結果。這裡面當然有一個前提：工法的變更不能犧牲安全與品質，也不能只憑一時直覺就直接放進正式施工。可是若完全不讓現場的人思考，技術就很難向前。周文凱希望保留的是一種可以反覆驗證的空間：把問題攤開，先知道原本方法的限制，再找出比較合適的做法。

這個過程也讓「帶人」不只是把工作分配下去。對他來說，培養下一代不一定是要每個人都成為負責人，而是希望每個學技術的人，都能有比較清楚的目標與成長路徑。有人未來會獨立帶案，有人會成為穩定的技術人才，有人擅長和不同工班協調；角色可以不同，但不必在沒有方向的情況下，靠碰運氣一路繞遠路。把經驗講清楚、把標準做出來，是他想做的傳承。

一個工廠，不只是一個成本，也是一個穩定的工作基地

對木作工程來說，工作不會永遠照著同一種節奏進行。周文凱提到，有些大樓施工或周邊環境有作業時間限制，現場無法隨時進行；但團隊成員仍需要有可以工作的地方。這是他重視工廠與工作基地的原因之一。廠房當然帶來租金、水電與管理成本，卻也讓團隊在案場不適合施工時，還能有地方處理準備、練習、整理或支援其他工作。

在他的想像裡，這個基地也提供比較有彈性的工作安排。成員若有家庭或個人需要處理的事情，不一定只能被迫塞進週末；只要工作能協調、成果能負責，休假的安排可以更有彈性。這不是把工程工作變成沒有規則的狀態，而是承認現場的人也有生活。當團隊只剩下硬撐，很難長久留住願意認真投入的人；若能有一個穩定據點與互相支援的方式，才比較有機會讓人留下來把技術練深。

他也希望當周邊同行或朋友暫時沒有合適工作時，若情況允許，能到這個基地互相支援。這樣的想法不是要取代每個人自己的發展，而是讓彼此不必在工作空檔完全斷線。工程產業的案源與工期本來就會波動，能有相互照應的合作網絡，對人與團隊都比較有韌性。鑫昂在這裡想累積的，不只是自家的人力，而是一種能互相補位的關係。

不急著追逐豪宅標籤，而是先做出能被檢驗的品質

訪談談到市場方向時，周文凱明確表示，自己現階段更想接觸商業空間的工程，而不是把長週期的大型住宅案當成唯一目標。他的考量並不複雜：工期太長，意味著人力與管理成本會被長時間綁住，團隊也容易在同一個節奏裡消耗。相較之下，節奏相對明確的商業空間案，能讓人員安排與專業累積更有機會形成穩定循環。

這不代表他否定住宅或高規格案型的價值。他只是提醒，市場上常被拿來炫耀的「做過豪宅」，不應該變成判斷能力的唯一標籤。真正值得回頭問的是：施工是否精準？工法是否能經得起檢視？遇到困難時能不能處理？速度、品質與合作是否能被一起照顧？案子的外在名稱，不能替專業做保證。

對周文凱來說，工作現場不需要太多浮誇的證明。當一個團隊能把看似普通的工作做到穩定，能把材料、工序與溝通照顧好，已經比只談曾經進過什麼場域更重要。這樣的價值觀，也讓鑫昂的方向比較靠近可持續的工程服務：先把每一次合作做得可交代，再讓下一次合作自然發生。

缺工時代的難題，不只是找不到人

周文凱觀察到，木作產業正面臨明顯的人才斷層。資深師傅陸續退休，新進技術人員的補充卻不一定跟得上。表面上看，這會讓業主在需要裝修時更難找到合適人選；從從業者角度看，問題其實更複雜。有人剛學到一些技術就急著獨立接案，有人因為薪資與生活壓力頻繁轉換工作，也有人在沒有足夠準備下，同時背起材料、人力、帳款與客戶關係的風險。

他不希望把這些情況簡化成誰不夠努力。技術工作者想提高收入、想有自己的選擇，本來就可以理解；但工程的責任往往比外界想像得大。當基礎、管理與資源都還不夠完整時，太快一個人承接所有事，可能會讓壓力遠遠超過原先預期。也因此，他會鼓勵剛進入這一行的人，先把本事、合作方法與對現場的理解練起來；有能力、有條件時，團隊也可以支持對方走向更能獨當一面的下一步。

這份想法並非要把人永遠留在自己身邊，而是希望人才成長有比較清楚的節奏。懂得做，不等於已經懂得報價、排程、帶工班與承擔客戶關係；懂得帶人，也不等於不需要繼續練技術。當產業只剩下「缺人」的焦慮，容易忽略真正需要補上的，是一條能讓人從學徒、技術者到負責人逐步長大的路。周文凱希望自己未來能參與把這條路整理得更可理解一些。

三年內想做的，是讓能力有更清楚的判斷依據

談到未來三年的目標，周文凱沒有先談要把公司擴張到多大，而是談人才與工法的標準。他希望能和有一定規模的同業交流，逐步建立較清楚的共識：一位師傅應該具備哪些能力？不同程度的技術者，能承擔哪些工作？在工法使用、現場協調與人才培育上，有沒有比較可參考的判斷原則？

這不是一個小問題。現場找人常依賴朋友介紹、網路資訊或短暫試工，但這些方式不一定能在一開始就看出一個人的能力與工作習慣。若沒有更清楚的標準，雇主需要承擔判斷成本，技術者也不容易知道自己還差在哪裡。周文凱期待的不是用一張表格把每個人定型，而是建立一套比較能對話的基礎，讓評估不只停在印象、關係或自我宣稱。

要做到這件事，不能只靠一間團隊自己關起門來決定。他也提到，臺灣木作業者裡有不少小型個體與獨立工作者，彼此若能在人才培育、工法與合作模式上多一些交流，才有機會讓標準慢慢被實際採用。這條路一定不會一開始就完整，但若有人願意把問題講出來、把經驗整理出來，就可能讓後來的人少走一點彎路。

不說整合同行，而是讓不同專長能在需要時站到一起

周文凱很在意「合作」和「整合」之間的差別。他不想用一個強勢的說法，好像所有同行都要被收進同一個架構；他更在意的是，當有一個規模較大的案子出現時，原本各自有專長、彼此信任的團隊，能不能在條件清楚的前提下站到一起。自己的人力不必永遠足以承接所有事情，但若周邊有可靠的夥伴，就能讓好的機會不必因為單一團隊規模有限而流失。

這種合作模式的前提，仍然是專業與信任。不是只要人多就能把案子做大，而是每個加入的人都知道自己的工序、責任與溝通方式。當彼此只在壓力來臨時才臨時湊人，很容易把問題留到最後；相反地，若平常就有交流、互相支援與對品質的基本共識，需要合作時才比較能把力氣放在真正的工作上。

對鑫昂來說，這也是一條比較符合自身節奏的成長路徑。不是急著把所有資源都變成固定成本，而是在能承擔的範圍內，把穩定的核心團隊照顧好，也把外部合作關係經營好。當一個案子需要更多能力時，知道該找誰、如何說明條件、怎麼一起對結果負責，本身就是工程管理的重要能力。

把不服輸，換成對每一次結果負責

周文凱形容支持自己一路走下來的信念，是不服輸。這個詞聽起來很像只靠意志往前衝，但放回他的經驗裡，它其實更接近一種不輕易放棄理解問題的習慣。早期，他用把技術練好來回答別人的質疑；後來，他開始知道，真正困難的不只是比誰做得快，而是能不能讓不同的人願意一起把工作做好。

從家族泥作的環境出發，轉向木作的技術學習，再走到帶案、帶人與思考制度，周文凱的路徑沒有一個一夕成功的轉折。每個階段都留下不同的提醒：材料很重，責任也很重；技術可以靠練習累積，但合作需要時間建立；一個人可以用力完成一段工作，團隊則要學會把成果延續下去。

他現在關心的，已經不只是一件木作能不能完成，而是做這件事的人能不能有更好的成長路徑。當技能被看見、問題可以被討論、合作不必只靠臨時應對，木作工程才有機會在缺工與變動裡保持韌性。這或許也是鑫昂最想翻轉的地方：不是用一句口號替傳統產業換上新名字，而是從現場的每一次練習、每一次回報、每一次共同承擔開始，把一門手藝慢慢做成一個能讓人一起走下去的工作。

〈從一塊板開始，把木作練成能帶人的本事｜鑫昂 周文凱〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從珠寶產業走進家族企業，Kelly 以多通路經營，讓歐日生活品牌不只被陳列，也回到每一次真實使用的日常。

一只杯子、一套餐具，或一個被放在家中角落的生活用品，往往不是因為稀有才被留下，而是在一次次使用之後，慢慢成為人對生活品質的感受。萬代企業營運總監 Kelly 所談的工作，便從這樣的日常開始：把來自歐洲與日本的生活品牌引進臺灣，理解不同通路與使用情境，再讓產品不只是貨架上的品項，而是能被看見、被理解，也被好好使用的選擇。

她的職涯起點原本與珠寶產業有關。婚後加入家族企業，至今已參與公司營運約二十一年。這段經驗讓她看見，品牌經營從來不是把商品交到客人手上就結束；從選品、通路、陳列、售後，到理解一個家庭、一間飯店或一份企業贈禮真正需要什麼，每一個環節都在決定產品能否成為生活的一部分。

從引進生活品牌開始，先理解人怎麼生活

Kelly 分享，萬代企業成立至今將近三十二年，早期便從國際生活用品與精品切入，逐步和歐洲、日本品牌建立合作。訪談中談到的品項，從水晶、酒器、餐瓷、杯具到居家用品，橫跨餐桌、送禮與空間使用；這些看似不同的商品，背後其實都指向同一個問題：人們如何在繁忙生活裡，仍為自己保留一點有質感、有秩序的日常。

她不把「美感」當成距離生活很遠的詞。好的器物需要能被拿起來、清洗、收納、分享，也需要在不同人的情境裡成立。有人為了家中餐桌選擇一只杯子，有人想在招待賓客時多一份完整感，也有人在替一間飯店或一份禮品企劃尋找合適的物件。產品要被真正理解，不能只停在材質、設計或產地的說明，而必須回到使用者此刻正在解決什麼。

二十一年的營運現場，讓品牌不只是一句介紹

從原有專業跨進家族企業，Kelly 面對的不是一份可以照著既有流程完成的工作，而是長期與團隊一起把品牌放進市場。她談到自己的角色時，選擇以「營運總監」來描述：在行銷、通路與內部討論之間，協助把不同想法收斂成可以執行的方向。這份工作很少只有單一答案，因為同一個品牌進到百貨專櫃、零售門市、電商平台、飯店合作或企業贈禮，所需要的語言與服務方式都不相同。

多年來，萬代企業從實體櫃位與門市的經驗出發，也持續調整面對數位通路的方式。疫情帶來消費習慣的改變，讓電商不再只是附屬選項；但線上購買並不等於把產品照片放上網頁即可。消費者仍會想知道尺寸、使用方式、適合什麼場合，以及一件產品放進自己的生活後會有什麼感受。對 Kelly 而言，線上與線下不是彼此競爭，而是一起把資訊、體驗與信任補完整。

產品不是陳列品，而是被使用後才完成的設計

訪談中，Kelly 一再回到「使用」這件事。以餐具與酒器來說，選擇不只是外觀是否漂亮，也包含拿在手上的重量、與食物或飲品搭配時的感受，以及能否自然出現在聚餐、節慶與待客的時刻。居家用品也一樣，真正重要的不只是一張商品規格，而是它能不能回應人每天都會遇到的麻煩，讓生活少一點手忙腳亂、多一點從容。

這也是品牌溝通最容易被忽略的地方。若只強調歷史、產地或獎項，產品很可能停留在遙遠的精品敘事；若只談價格，又會失去它本來想帶來的感受。Kelly 所重視的，是讓人先理解一項物件為什麼值得被選擇：它要解決的是餐桌上的儀式感、送禮時的心意，還是居家空間裡更便利的一個細節。當人先看見自己的情境，品牌才有機會被記住。

多通路的意思，是在每個接觸點都不失真

品牌走進臺灣市場後，會遇見很不一樣的使用者。百貨專櫃的顧客希望有人協助比較；零售端重視是否能快速找到合適的選擇；電商需要清楚資訊與容易理解的情境；飯店與企業客戶則會從空間、服務、採購與贈禮的整體需求來評估。這些不是把同一套話術搬到不同地方，而是必須重新理解對方正在完成什麼任務。

Kelly 因此把營運視為一段持續協調的過程。品牌端有自己的設計語言與規範，通路端有市場節奏，消費者則有最直接的生活經驗。團隊要在三者之間找到可以彼此理解的說法，既不誇大產品能做到的事，也不把品牌原有的精神稀釋成只剩促銷訊息。這需要反覆討論，也需要願意從回饋裡修正。

讓居家用品進入旅宿與企業關係的現場

除了一般零售，萬代企業也在飯店與企業贈禮等場景裡尋找合作。這些場景提醒人們：一件生活用品不只是個人消費，也可能成為一段招待、一份謝意或一個空間記憶的一部分。飯店在意的是整體體驗是否一致；企業贈禮希望傳達的是關係與心意；而採購端則需要在預算、交期與使用需求之間做選擇。不同的脈絡，讓「合適」這件事比「昂貴」或「流行」更值得被討論。

Kelly 並不把這些合作看成單純的出貨，而是看成品牌是否被妥善放進對方的情境。當一只杯子被端到客人面前、一份禮品被交到合作夥伴手中，使用者未必知道背後有多少選品、溝通與協調；但他們會感受到這份安排是否細緻。那種感受，就是生活品牌真正累積信任的地方。

從家族企業走向下一個選擇

家族企業的長處，是知道一個品牌與一段合作往往需要很長的時間；它的挑戰，則是不能只依賴過去的經驗。Kelly 加入之後，看見的是兩者之間的平衡：守住長期合作所累積的信用，同時接受市場、媒體與消費習慣會改變。所謂接班或轉型，並非把原本的一切推倒，而是重新問一次：今天的人需要怎樣的資訊、怎樣的服務，以及怎樣才會願意把一件物品帶回生活。

這讓她對「經營」有一個很務實的理解。經營不只是在旺季做出亮眼成績，也是在看不見的地方把流程、溝通與服務接好。當商品有問題時能否回應、當通路需要支援時能否協調、當品牌要說一個新故事時能否讓它仍然可信，這些細節都決定一間公司能否走得久。

好的日常，從願意好好選擇開始

訪談的最後，Kelly 仍然把焦點放回生活。對她來說，萬代企業所做的不是替每個人定義品味，而是提供更多可以被理解的選擇。有人會從一個杯子開始，慢慢建立自己的餐桌習慣；有人會因為一份禮物，讓一段關係多一點被放在心上的感覺；也有人在忙碌之後，重新發現家裡的一個角落其實可以更舒服、更有自己。

當品牌願意把這些微小但真實的時刻放在前面，美感就不再只是展示，而是一種可被實踐的日常。從珠寶產業走進家族企業，到今日在營運、通路與品牌關係之間工作，Kelly 的故事說的不是一條直線式的成功路徑，而是如何在長時間裡持續理解人、理解市場，也理解一件物品被使用後才真正完成的價值。

〈把生活美感帶進日常選擇｜萬代企業 Kelly〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從校園競賽與團隊合作出發，古凱棋與迅暘股份有限公司嘗試把 AI 職能復健系統帶進更貼近照護現場的使用情境。

創業有時從一個很遠大的願景開始，有時則從一個在現場反覆看見、卻還沒有人好好處理的麻煩開始。對迅暘股份有限公司共同創辦人古凱棋而言，走進照護科技並不是先替自己設定一個很大的標籤，而是在接觸社區與照護場域時，看見人力、時間與參與方式之間長期存在的落差。他所參與的團隊，正嘗試以 AI 職能復健系統為題目，讓科技能進入日常使用情境，而不是只停留在簡報或概念展示。

這篇訪談談的不是一個已經可以替所有人下結論的醫療方案，也不把任何技術描述成保證成果的捷徑。它更接近一位學生創業者與團隊，如何從競賽、認識夥伴、做出最小可行版本，到走進場域理解需求的過程。當照護人力吃緊、長者活動安排與專業支持都需要被妥善承接時，一套系統真正需要回答的，往往不是功能有多新，而是它能不能被現場理解、被安全使用，並成為人與人之間更好的協作工具。

從好奇創業開始，而不是急著替自己下定義

古凱棋談到創業時，首先說的不是成功或規模，而是好奇。他在校園裡逐漸接觸商業模擬、創新創業與金融科技等不同類型的競賽。對他而言，競賽不是一張用來裝飾履歷的證書，而是一種把想法放進限制裡檢驗的練習：要看見問題、提出假設、找到能合作的人，也要在有限時間內說明一件事為什麼值得被做。

這些過程讓他認識了不同背景的夥伴。有些人擅長技術，有些人能整理商業模式，有些人更熟悉現場的實務語言。當一群人開始把各自的能力放在同一個題目上，創業才不再只是「我想做什麼」，而開始變成「我們能不能一起處理一個真正存在的問題」。古凱棋把自己較多放在商業與場域理解的一端：先找出使用者是誰、他們的工作怎麼進行、現有流程卡在哪裡，再想像一個產品要如何被接受。

校園經驗也讓他更早看見創業的不確定。想法可以很快被說出來，真正困難的是把它做成可以反覆使用、能被理解、也有人願意一起承擔的事情。競賽有明確的截止日，現場服務卻沒有；簡報可以描述理想流程，但導入一個新系統時，使用者的習慣、設備條件、操作成本與信任關係都會一起出現。這些差異，讓他沒有把創業浪漫化，而是把它看成一段需要不斷驗證與調整的學習。

從比賽認識夥伴，再把問題帶進真實場域

在多次競賽與交流之後，團隊決定共同成立迅暘股份有限公司，並把注意力放在長者與照護相關的使用情境。他們並不是先從一項炫目的技術出發，再尋找可以套用的市場；相反地，題目的形成來自對照護現場的觀察：許多服務需要有人陪伴、引導與記錄，但第一線的人力並不總是充足，服務流程也常被時間與工作量切得很零碎。

古凱棋曾接觸關懷據點等場域，從中看到一個很具體的矛盾。長者需要持續而合適的活動安排，照護與服務人員也希望能把時間留給真正需要協助的人；然而每一位使用者的狀況不同，現場不能只靠一份制式流程就把問題處理完。若把所有事情都交給少數專業人員，工作負荷容易累積；若只追求效率，又可能忽略個別使用者需要被看見的部分。

於是，團隊把問題收斂為一個較務實的方向：能不能設計一套由 AI 提供互動引導、但仍保留現場人員與專業判斷的位置的系統？這也是 AI 職能復健系統被提出的背景。它不是要把照護或治療專業移出現場，而是嘗試把某些可被規劃、提示與記錄的流程整理出來，讓既有的人力可以更有條理地安排工作。

最小可行版本，不是縮小承諾，而是先理解限制

新創團隊常談最小可行產品，聽起來像是先做一個簡化版本、快速推到市場。古凱棋的理解更接近「先把不能假裝知道的事情承認出來」。在產品尚未完善的時候，團隊先以可操作的版本進入可能的使用場域，觀察現場對互動方式、設備、內容與協助流程的反應。這不是為了搶先宣告結果，而是讓設計能回到真實使用者身上。

他提到，早期驗證讓團隊意識到，照護科技最需要處理的往往不是單一功能，而是導入的細節。螢幕放在哪裡、操作提示是否足夠直覺、長者需要什麼樣的陪伴、現場人員要如何接手，甚至場域的時間安排，都會影響一套系統能不能真正被使用。這些問題不會在產品規格表裡自動消失，也不會因為冠上 AI 就得到答案。

因此，團隊沒有把早期版本的不足當成需要掩飾的事，而是把它當成下一輪調整的起點。對創業者而言，能願意承認限制，並不表示缺乏企圖心；反而代表知道哪些部分需要更多資料、更多合作與更多測試。對一個涉及照護與專業服務的題目來說，這樣的節奏尤其重要：系統可以被不斷改進，但使用者的感受、操作安全與專業界線都不能被跳過。

AI 職能復健系統的核心，是讓互動有可被理解的結構

迅暘股份有限公司所描述的 AI 職能復健系統，嘗試以裝置、鏡頭與互動引導，協助場域安排相關活動流程。使用情境可以想像成一個人在螢幕或平板前，依照畫面的提示完成設計好的互動；系統嘗試提供步驟、回饋與資料整理，而現場仍有人可以觀察、協助並在需要時介入。它的重點不在於把人變成被動接受指令的對象，而是希望讓活動與引導有更清楚的結構。

古凱棋也特別說明，團隊的想像並不是「沒有專業人員也可以照做」。在訪談裡，他提到團隊有職能治療相關專業夥伴，也持續思考如何讓系統設計貼近專業判斷。對外呈現時，這代表必須清楚區分系統能做的事與不能做的事：它可以是互動、提示、流程與資料整理的工具，但不應被寫成取代專業人員的結論，更不應在缺乏正式資料時宣稱醫療效果、臨床驗證或認證成果。

這種界線其實也是產品信任的一部分。照護科技真正需要的是長期合作，而不是一次吸睛的展示。當場域導入一項新工具，工作人員會關心自己要怎麼操作、長者會關心互動是否舒服、家屬會關心流程是否清楚，專業人員則會關心系統是否符合應有的判斷與安全原則。把這些問題放在一開始討論，雖然比宣傳更慢，卻能讓合作建立在比較真實的基礎上。

把人留在現場，才談得上真正的協作

談到照護場域，古凱棋多次回到「現場仍然需要人」這件事。即使有系統提供引導，也不是每一位長者都能完全獨自操作；有些人需要協助調整姿勢，有些人需要有人確認理解，有些人只是需要一段被鼓勵、被等待的時間。技術可以整理重複性的提示與流程，卻不能替代對個人狀態的關心。

這也讓團隊思考，系統應如何支援，而不是如何取代。若一位工作人員能在明確的流程下陪伴較多人進行活動，理論上就可能把更多時間留給需要個別關照的人；但這個可能性必須在真實場域裡持續驗證，不能被直接等同為人力節省或服務品質保證。對迅暘而言，真正值得處理的是人力調度與服務連續性，而不是用一個數字把所有照護關係簡化。

現場協作也意味著不同角色都應該有位置。專業人員提供判斷與內容方向；照護與服務人員協助日常使用；場域管理者規劃設備、時段與資源；使用者與家屬則提供最直接的回饋。系統若能成為共同語言的一部分，大家才知道正在做什麼、遇到問題該怎麼調整。這種設計思維，比起把 AI 描述成獨立運作的主角，更接近團隊想走的方向。

從單一場域驗證，到理解不同機構的需求

一項產品走進照護或社區場域時，不能假設每個地方都一樣。日照中心、社區據點、機構式照護環境與家庭的時間安排、設備條件、使用者組成與協作方式都不同。古凱棋認為，先從相對明確的場域需求開始，是讓產品可以被好好理解的方式。團隊需要知道誰是主要使用者、誰負責導入、誰在現場協助，也需要了解系統是否真的適合那個場域的節奏。

這種做法也提醒新創團隊：市場不是一個抽象名詞，而是一連串具體關係。當使用者說「不好操作」，背後可能是設備高度、字體大小、網路環境、流程節奏或操作說明的問題；當管理者說「不知道怎麼導入」，可能代表需要更清楚的培訓與服務方式。若只把回饋當成產品功能的好或壞，很容易錯過真正需要調整的地方。

團隊現階段的討論，也包含未來如何讓服務從機構走向更廣泛的使用情境。但走得更遠之前，仍需要先把基本問題回答好：在什麼條件下適合使用？誰應該協助？使用者需要怎樣的說明？資料如何被妥善處理？遇到不適合的情況時，系統與現場人員如何停止或轉介？這些問題不一定能在一篇訪談裡完全回答，卻是任何照護科技都必須持續面對的責任。

校園不是起點的限制，而是練習合作的地方

外界談學生創業時，常會先問資源夠不夠、經驗足不足。古凱棋的經驗顯示，校園的價值不只是提供一個身分，而是讓人有機會反覆練習合作、提問與重做。競賽讓他認識跨領域夥伴，也讓團隊學會在不同意見之間找到可執行的下一步。這些能力在真正創業後依然重要，因為沒有任何一個人能同時懂商業、技術、照護與營運。

他對創業的理解也因此比較務實。畢業不必然等於立刻擁有答案，創業也不等於只要有熱情就可以一路前進。更重要的是，能不能持續學習、找到願意一起工作的夥伴，並把每一次外部回饋轉成更清楚的選擇。當團隊願意把問題講清楚，才有機會找到對的專業、場域與資源。

對仍在校園裡想嘗試創業的人來說，這是一個值得參考的角度：不需要等到所有條件完美才開始，但也不該因為想開始就跳過驗證。可以先參與競賽、和不同背景的人合作、去看真實使用場景，再把一個模糊的想法收斂成可被討論的假設。創業的第一步未必是成立公司，而是學會分辨一個問題是否真的值得長期投入。

創業裡的商業思考，是讓價值能被持續承接

古凱棋在團隊中關注商業面的工作，並不只是計算價格或尋找客戶。對他而言，商業模式的意義，是確認一項服務是否能被長期維持。若一個產品只能靠短期補助或一次性的熱度前進，使用者再喜歡，也很難形成穩定的服務關係；若一個系統需要大量協助才能使用，卻沒有把導入與維護成本算進去，最後也可能把壓力留給第一線。

因此，團隊會從場域的日常流程來想像服務：誰需要先理解產品、誰負責安排、設備如何進入既有環境、使用後如何取得回饋。這些安排不只是銷售流程，而是產品是否真的尊重使用者的一部分。特別是與照護相關的題目，若只把人當成數據或使用量，便很容易失去一開始想改善生活的初衷。

商業思考也需要誠實面對還沒有答案的事。現階段的系統仍在發展，未來的服務範圍、合作模式與技術細節，都需要依正式資料與實際場域驗證持續調整。把這些不確定公開說清楚，並不是降低產品的價值，而是讓合作方知道團隊願意在什麼基礎上一起前進。對新創來說，信任不是把未來說得多滿，而是知道承諾應該落在哪裡。

科技真正的價值，是讓關係有更多被照顧的空間

在快速談論人工智慧的時代，很容易把問題都變成「能不能自動化」。但在照護場域裡，更值得問的是：自動化之後，人的時間會被用在哪裡？如果一套工具只讓流程變快，卻讓使用者感到更孤單或讓現場更難協作，它就不算真正解決了問題。古凱棋與團隊所嘗試的方向，正是希望把系統放在這個更完整的問題裡理解。

當提示、紀錄或部分互動可以被整理，工作人員也許能有更多空間回應個別狀況；當活動流程更容易被說明，使用者與家屬或許更能理解正在進行什麼；當專業內容與現場操作之間有共同的結構，團隊也更容易持續改善。這些都仍是需要驗證的可能性，而非可以預先保證的效果，但它們指出了照護科技值得努力的方向：不是取代關係，而是讓關係有更多被好好照顧的空間。

這同時要求團隊保持謙遜。每一個使用者的狀況不同，每一個場域的限制也不同；技術只能在被正確使用、被適度調整、被負責任地維護時，才可能產生價值。把人放在技術之前，並不會讓創新失去速度，反而能讓它知道該往哪裡走。

資料不是目的，而是下一次把服務做好的線索

只要談到 AI，就很容易把焦點放在演算法、辨識或大量資料上。然而在照護相關的場景裡，資料不應該被當成自動累積的副產品，更不該凌駕於使用者的感受與權益。對團隊而言，若系統會產生操作、互動或使用紀錄，真正重要的問題是：這些資訊要幫誰理解什麼？誰可以看到？如何被保存？又如何在需要時被說明與更正？

古凱棋在訪談中談到系統導入時，始終把場域放在比技術更前面的位置。這也意味著，任何資料整理都應服務於更清楚的現場協作，而不是把人簡化成一串可以被比較的數字。例如，若某個活動流程經常需要人工協助，團隊可以回頭檢視是提示方式不清楚、介面不易操作，還是使用情境原本就不適合；若使用者參與意願不高，也不該直接歸因於個人，而應重新理解內容、時間安排與陪伴方式是否合適。

這種使用資料的態度，需要在產品成長的每一個階段被持續檢視。技術團隊要確認設計與安全；場域端要理解操作與權限；使用者及家屬則應知道系統提供什麼、不提供什麼。當資訊處理被說清楚，資料才可能成為改善服務的線索，而不會變成讓人感到距離更遠的黑箱。對一個仍在發展中的新創來說，及早建立這種透明的習慣，比晚一步補上一句保證更有價值。

把需求說清楚，比急著擴張更重要

新創常被期待快速成長，但古凱棋談到的現場經驗，反而讓人看見另一種節奏：先找出一個需要被好好處理的場景，再決定服務應該如何延伸。照護場域並不是一個可以用單一標準複製的市場。不同單位的服務對象、工作人力、設備環境與合作方式都不同；同一套系統在不同地方使用，也需要不同的導入、說明與支持方式。

這使得「擴張」不應只是增加安裝數量或觸及更多使用者。真正需要被擴大的，是團隊理解場域的能力：能不能在導入前先聽懂對方的需求？能不能在發現不適合時誠實調整？能不能把已知的操作限制寫成清楚的說明，而不是把每個情境都包裝成成功案例？當團隊願意先把這些基礎打穩，未來若要走向更多合作或不同服務模式，才不會讓速度超過了可以承擔的責任。

古凱棋所重視的，也正是這種可被驗證的成長。他不把市場當成只需要說服的對象，而是把每一次接觸當成理解下一個版本的機會。對外來說，這種做法或許不如一串誇張的數據吸睛；但對真正參與導入的人而言，知道團隊願意聽、願意修正、願意說清楚限制，往往才是建立長期信任的開始。

當科技進入照護，最重要的是不搶走人的位置

許多關於 AI 的討論，都在追問它是否會取代某一種工作。放在照護現場，這樣的提問很容易漏掉一個關鍵：照護的價值從來不只由重複動作或行政流程組成。它也包括觀察、陪伴、安撫、即時判斷，以及知道什麼時候應該暫停、詢問或尋求專業協助。這些事情需要人，也需要關係。

因此，迅暘所探索的 AI 職能復健系統若要真正具有意義，必須被放在「支援」而不是「取代」的位置。系統可以協助建立較一致的互動流程，讓工作人員不必每一次都從零開始說明；它可以協助保留活動過程中的訊息，讓團隊有更完整的討論基礎；它也可以在適當的情境裡提供提示，幫助使用者理解下一步。可是，一旦遇到使用者狀態改變、需要個別關照或涉及專業判斷的情況，仍應由合適的人員負責。

這種分工不是技術的退讓，而是對現場更成熟的理解。只有當使用者知道身邊仍有人可以詢問、工作人員知道系統不是額外的負擔、專業者也知道自己的判斷被尊重，科技才有可能被真正接納。古凱棋與團隊所面對的，不只是如何做出一個可展示的產品，而是如何讓產品在真實關係中找到合適的位置。這條路不會因為加入 AI 就變得簡單，但也正因為不簡單，值得用更謹慎的方式走下去。

從一個問題開始，讓創業回到可以被驗證的下一步

回頭看古凱棋的路徑，從校園競賽、認識夥伴、成立公司到走進照護場域，並不是一段「有了好點子就一路成功」的故事。它更像是一連串對問題的回應：先承認人力與參與上的難處，再設計可以被試用的版本；先聽見現場回饋，再調整技術與服務；先把專業邊界說清楚，再討論系統能如何協作。

迅暘股份有限公司與 AI 職能復健系統仍在發展的路上。這條路會需要更多正式資料、更多場域合作與更多專業檢視，也需要團隊持續把使用條件、資料處理與對外說法講得更清楚。但正因為如此，這個故事值得被記錄：它提醒我們，創業不只是在市場裡找到一個機會，也是在一個需要被改善的現場裡，願意把問題拆開、把人放回中心，並用可以被驗證的方式走出下一步。

對古凱棋而言，從校園走向創業，真正帶走的或許不是某一場競賽的結果，而是一種持續面對未知的能力。當技術、商業與照護需要一起被理解時，沒有一個人可以獨自完成所有答案；但只要團隊願意長期學習、尊重專業並留下調整的空間，原本遙遠的構想，就有機會慢慢變成更貼近真實生活的服務。

這份探索也讓「創業」回到它最平實的意義：不是急著證明自己比誰更快，而是在每一次選擇裡，願意先理解人、再理解場域，最後才決定技術應該怎麼被使用。當這個順序被守住，創新才可能不只是一個新名詞，而是能被共同討論、逐步驗證，並對生活帶來更好選擇的開始。這也是團隊願意持續把每一次現場回饋化為下一步調整、反覆修正並謹慎前行的原因。

〈從校園創業走向照護科技的探索｜迅暘股份有限公司 古凱棋〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從教育、照護、科技到能源，李國禎持續把跨領域的事業經驗，放回人們真實的生活需求。

有些創業故事適合用一條很清楚的線來說：從一項技術出發，做出一個產品，進入一個市場，再把公司推向下一個階段。李國禎的經驗則比較像一張不斷延伸的地圖。從早期的製造與商業工作，到生技、教育、照護、人工智慧與儲能等不同領域，他走過的並不是同一條產業道路，卻始終圍繞著一個很單純的問題：一項工作、一個系統或一門技術，能不能讓人的生活變得更好一些？

這不是把不同事業硬湊成一個宏大的願景。相反地，訪談裡最能被感受到的，是一位長期在商業現場裡做選擇的人，逐漸不再只把產業看成市場規模或投資題目。他在不同階段看見的，是人們如何取得照顧、如何學習、如何面對資源限制，也看見每一個看似獨立的領域，都需要有人把技術、現場與使用者真正接起來。

美格能儲正是在這樣的脈絡下被談起。對李國禎而言，儲能不只是另一個熱門名詞，而是一個和生活韌性、能源使用與未來選擇有關的題目。這篇訪談不急著把它寫成萬能解方，而是回到一個更重要的起點：當一個人經歷過不同產業、看過不同需求之後，為什麼仍願意投入一個需要長時間驗證的新方向？

從企業現場開始，先學會看見系統而不只看見職務

受訪者回顧早期職涯時，提到自己曾在海外的企業環境中工作，接觸過製造、供應與商業運作。那段經驗讓他理解，一家公司真正的複雜之處，從來不只在產品本身。產品必須被做出來、被運送、被客戶採用，也必須在成本、品質、人員與市場變動之間維持平衡。每一項看起來獨立的工作，最後都會回到同一個系統裡相互影響。

這種系統觀，成為他後來不斷跨領域的一種基礎。當他進入新的領域時，不會只問「這項技術夠不夠新」，也會問它放進現場後，誰會使用、誰需要維護、哪些條件尚未成熟、真正的價值要如何被理解。這些問題聽起來不如產品功能有吸引力，卻是許多新事業能否走下去的關鍵。

對許多創業者而言，早期工作的價值常被濃縮成履歷上的職稱；但對他來說，真正留下來的是一種面對複雜問題的習慣。當一個環節出現瓶頸，不能只往單一部門找答案；當市場提出需求，也不能只用銷售語言回應。製造端、使用端、服務端與管理端常常彼此牽動，任何一個看似簡單的承諾，都需要在整體條件裡重新檢查。

這也是他後來看待創業的方式。創業不是為了證明自己能同時做很多事，而是每進入一個議題，就必須先理解它背後的系統。如果不能看見人、流程與資源如何連動，再好的想法也可能只停在簡報裡。相對地，若願意把問題看得更完整，一個原本被忽略的需求，才有機會被轉成真正可運作的服務。

走出舒適圈之後，創業不是逃離，而是重新承擔

訪談中，受訪者談到自己曾在職涯中做出離開既有工作的決定。對已經熟悉企業節奏的人來說，這樣的選擇不是單純換一份工作，而是從相對清楚的分工與資源，走進更多不確定。創業後，很多原本由組織承擔的事情，都要回到自己身上：判斷方向、尋找夥伴、理解客戶、承受資金與時間的壓力，也要在每一次挫折後重新整理下一步。

他曾接觸生技與企業服務等不同類型的工作。這些經驗不必被包裝成一條無往不利的成功軌跡；它們更像是一次次學習，讓人知道市場並不會因為想法良善就給出回報。尤其當產品或服務牽涉專業、驗證與長期信任時，創業者最需要的往往不是衝得更快，而是分辨什麼應該先做、什麼需要等待、什麼又必須找到對的人一起完成。

在這樣的過程裡，他逐漸形成一個很務實的判準：一個方向如果只在概念上吸引人，卻無法在使用者、商業與執行條件上站穩，就不能急著把它當成答案。相反地，若一個問題確實存在，而團隊願意長時間處理其中的複雜度，即使前方尚未清楚，也值得繼續投入。這種判準讓他之後看待教育、照護、人工智慧與能源時，不會只追逐熱門關鍵字，而會回到「它是否真的解決了一個需要被解決的現場問題」。

所謂重新承擔，也包含承認自己不可能獨自完成每件事。受訪者談到不同領域時，並沒有把自己描述成所有技術的專家，而更像一個願意找到專業團隊、理解問題語言並整合資源的人。這種角色不總是最容易被看見，卻常常決定一項創新能不能從技術討論走到實際使用。

教育與照護，讓「以人為本」不只是一句話

在不同的事業與合作經驗中，教育與照護是受訪者特別在意的兩個場域。這兩個領域看起來相距甚遠，實際上都需要長時間陪伴，也都很難只用短期成效評價。孩子的學習不是把內容輸入就會完成；長者的生活品質也不是有了服務名稱就自然改善。真正的差異，往往發生在每天被照顧的細節裡：人有沒有被理解、家屬有沒有得到清楚資訊、工作者有沒有足夠支持、系統是否能穩定運作。

受訪者在訪談中提到早期教育與長期照護相關經驗。這些經驗讓他更清楚，好的服務不能只看場地、設備或單一方案。教育現場需要看見孩子、家長與老師之間的關係；照護現場則需要同時看見使用者、家屬、照護人員與制度限制。若只站在其中一端，方案很容易在真正落地時失去平衡。

這種理解也影響他後來對科技的態度。科技可以改善流程、整理資訊、降低某些重複性的負擔，但它不該把人從系統裡抹去。特別是在教育與照護這樣需要情感、判斷與陪伴的場域，工具的價值不在於取代關係，而在於讓人能把更多心力放回真正需要被照顧的地方。

因此，當受訪者談到人工智慧或數位教材時，核心並不是「用新科技取代傳統做法」，而是思考如何讓內容、工具與教學現場更容易對接。一套教材若無法被教師使用、一個系統若無法被家庭理解，再多功能也難以形成效果。先理解使用者，再決定工具要怎麼進入日常，這個邏輯和他過去在企業與服務領域的經驗其實一致。

把技術放回生活裡，才知道它真正要解決什麼

人工智慧、教育科技與儲能常被視為完全不同的產業，但受訪者看見的，是它們都需要回答一個共同問題：技術要如何進入真實生活，而不只停留在專業圈子的討論？

以教育為例，人們很容易把數位工具想成內容更豐富、畫面更吸引人的教材；但真正的挑戰是，它是否能配合教學節奏、能否回應不同學習者的狀態、是否讓教師更容易掌握孩子的需求。以照護為例，資料與系統可以協助記錄與安排，卻不能忽略人際溝通與現場工作的負荷。技術若要被長期使用，必須先承認生活本身比技術展示更複雜。

受訪者把這樣的思考帶到能源議題。大眾每天使用電力，卻不一定會注意到能源從哪裡來、供需如何調節、當使用型態改變時系統需要面對哪些壓力。當再生能源、用電需求與極端環境等議題逐漸被討論，儲能之所以受到重視，正是因為它不只是把能量放在某個設備裡，而牽涉到整體能源系統如何更穩定、更有選擇。

他所關心的不是把「儲能」說成所有問題的萬用解答，而是想理解不同技術是否能在安全、成本、維護、空間與實際使用條件間找到平衡。這也是美格能儲被放進這段創業脈絡的原因：不是因為能源題目夠熱門，而是因為它關係到未來生活能否有更多可靠而負責任的選項。

美格能儲關注的，不只是能量如何被保存

在訪談中，受訪者描述團隊目前關注的儲能方向，涉及以水、空氣與壓力概念為核心的能量儲存方式。這些技術細節、效能與適用範圍，仍需要由團隊在正式公開前提供完整資料與專業驗證；然而，從他的敘述中可以先理解一個起點：他在意的是，固定式儲能若要被更廣泛討論，不能只談容量，也必須面對安全性、維護條件與使用情境。

這種提問很重要，因為能源技術一旦進入大眾視野，往往容易被簡化成品牌口號或單一數字。實際上，一個儲能方案要不要採用，會牽涉場域條件、工程設計、法規、成本、維修、壽命與風險管理。沒有任何技術只憑一句宣示就能證明自己更好。受訪者所談的方向，真正值得被看見的，不是過度延伸的效能承諾，而是希望把討論拉回「什麼樣的儲能方式更適合真實生活與使用現場」。

對美格能儲來說，這代表一段需要耐心累積的路。團隊需要和工程、材料、系統、場域與使用者持續對話，也需要把技術語言轉譯成合作夥伴能理解的條件。若未來要進入更大的應用場景，除了技術本身，還要能說明它如何被安裝、如何被維護、在何種限制下適用，以及遇到問題時誰能回應。

這也回到受訪者一路以來的工作方式：不要只把技術放在實驗室或簡報上，而是問它進到現場後會經歷什麼。美格能儲所處理的，不只是能量如何被保存，也是不同專業如何共同把一項可能性變成被負責任使用的系統。

在判斷一個新方向前，先把風險和限制看清楚

跨入新領域時，人們最容易被市場成長、政策趨勢或技術話題吸引。這些因素當然會影響一個創業決定，但受訪者一路累積下來的經驗，讓他更習慣先看另一面：這件事最大的限制是什麼？哪些關鍵條件還沒有被滿足？若外部環境改變，團隊能不能調整？

這種思考方式和保守並不相同。保守是因為害怕不確定而什麼都不做；判斷風險，則是在決定投入前，先確認不確定性究竟在哪裡。做過不同產業後，他知道很多困難不會在計畫開始時完全顯現。有些問題來自技術整合，有些來自使用者習慣，有些則是資金、法規或合作節奏。若只看見最順利的情境，創業很容易在第一個轉折就失去方向。

放在能源領域，這樣的判斷尤其不能被省略。儲能方案的可行性並不只取決於概念是否成立，也取決於它放置的環境、系統如何串接、誰負責維護、如何符合安全與工程要求，以及整體成本是否能被市場接受。這些都是需要由專業資料、測試與實際專案逐步回答的問題，而不是憑訪談中的描述就能下定論。

受訪者因此更在意團隊能否把問題拆開。先確認應用場景，再看技術條件；先理解合作端真正的需求，再決定資源怎麼投入；先找出不能省略的驗證，再討論擴大規模。這樣的節奏看起來比追逐聲量慢，卻能讓每一步有比較清楚的依據。當面對的是會進入人們生活、企業設施或公共環境的技術，願意把限制說清楚，往往比過早承諾更能建立信任。

讓專業彼此聽得懂，才是真正困難的整合

受訪者所經歷的多個領域，都有一個共同挑戰：每一種專業都有自己的語言。工程人員關心系統與條件，教育者關心教學與孩子，照護現場關心人的狀態與陪伴，企業端則必須考慮預算、流程與營運。當大家各自把事情做好，仍不代表整體能自然合作；真正困難的是，如何讓不同語言之間不只互相聽見，還能變成同一個可執行的方向。

在這個過程裡，整合者的工作常被低估。它不一定是提出最核心技術的人，卻要能知道哪些問題要交給哪一種專業、哪些環節不能只用商業語言帶過、哪些顧慮需要被帶回原來的團隊確認。受訪者把自己放在這個位置上：不必假裝無所不知，但必須願意在不懂的地方多問，並把各方的答案整理成下一步能做的事。

這也是美格能儲未來若要成長，需要持續建立的能力。當技術團隊、工程夥伴、潛在使用者與營運端對話時，不能只靠一份產品介紹。團隊需要理解對方在擔心什麼，也需要把自身的限制如實說明。若使用者只聽見技術名詞，就無法判斷是否適用；若技術端只聽見市場期待，也可能忽略不能被壓縮的驗證步驟。

把專業翻譯成能被共同討論的語言，並不會讓問題變得簡單，卻能讓真正的問題浮現。也許有些合作暫時不適合，有些應用必須再等條件成熟，有些功能需要重新設計；這些結果不一定立刻帶來成果，卻是避免團隊把時間投注在錯誤假設上的方法。對一個處理新技術的團隊來說，能夠好好溝通限制，本身就是專業的一部分。

不讓「改善生活」變成空泛承諾

受訪者提到希望做能讓生活變得更好的事情。這句話很容易被聽成抽象的願景，但若回看他談到教育、照護與能源時的重點，這個想法其實有很具體的意義。它不是替人決定什麼是更好的生活，而是希望在那些會影響人們日常的系統裡，多提供一些更可靠、更容易使用或更有選擇的條件。

教育裡的「更好」，可能是讓教師能把更多時間留給孩子，而不是耗在無法整合的工具上；照護裡的「更好」，可能是讓家屬少一點無所適從，讓照護者能更穩定地完成工作；能源裡的「更好」，則可能是當用電與供給面臨更多變化時，社會仍有值得被評估與選擇的系統方案。這些改善不見得立刻被使用者感覺到，卻會決定一個服務是否能在壓力出現時依然可靠。

也正因為「改善生活」不應只是標語，受訪者不把自己的角色只放在提案者。他更願意把不同事業當成需要長時間經營的關係：和使用者、專業團隊、合作夥伴，以及實際限制之間建立關係。當一個方案真正進入日常，最終檢驗它的，不是創業者說得多完整，而是人們能否在使用時感到它有被好好設想。

這樣的標準雖然嚴格，卻也讓人看見美格能儲的方向不必被急著定義成單一產品。它可以先是一個持續追問的團隊：在能源與生活之間，哪些問題最值得被解？有哪些技術值得被驗證？又該如何讓驗證後的結果，成為真實世界可以採用的選擇？只有把這些問題持續留在工作裡，改善生活才不會變成一句離現場很遠的話。

當題目變大，更需要把每一步做小

能源、教育與照護都涉及龐大的社會議題，很容易讓創業者說出遠大的願景。但訪談裡令人印象深刻的，是受訪者並不把「做更好的生活」等同於一次改變所有事情。相反地，他更在意每一個方向能否先找到一個可執行、可觀察、可調整的起點。

在教育裡，可能是一套真正能被教師使用的工具；在照護裡，可能是一個讓家屬更容易理解的流程；在能源裡，可能是一個能被工程與使用條件檢驗的場景。這些起點都不夠戲劇化，卻是複雜系統真正開始改變的地方。當團隊願意先把問題做小，才能在回饋中發現原本沒有看見的限制，避免在方向還未成熟時做出過度承諾。

這種做法也改變了「創新」的意思。創新不一定是一次推出前所未見的東西；很多時候，它是把原本彼此斷裂的資訊、專業與流程重新接起來。受訪者一路走來接觸多個產業，看到的正是這些斷裂：技術與使用者之間缺少翻譯，企業與現場之間缺少回饋，好的想法與可執行的安排之間缺少耐心。若能在其中扮演連結者，創新才有機會不是口號。

對美格能儲而言，這種耐心尤其重要。能源技術需要被檢驗，商業模式需要被驗證，合作關係也需要建立。與其急著把未來描述得毫無限制，不如先把每一步的條件說清楚。當團隊能持續累積可被驗證的經驗，外界才有機會真正理解它所提出的價值。

這份耐心也需要被放進團隊文化。當一個新題目同時牽涉技術、資金、合作與市場時，最容易發生的狀況是每個人都想先推進自己熟悉的部分：工程端想完成原型，商業端想尋找客戶，合作端想看到明確時程。然而，若沒有共同確認目前最重要的問題，努力可能彼此錯開。受訪者從不同產業累積的經驗，讓他更重視不斷回到同一張問題表：現在最需要被證明的是什麼？哪些資料還不夠？哪一個判斷必須延後？

這樣的管理方式不會讓不確定消失，卻能避免團隊用過度樂觀取代答案。它也讓合作夥伴知道，自己不是被要求相信一個尚未證實的未來，而是可以一起檢視一個正在被建立的方向。對任何需要時間的創新而言，這種共同理解本身就是往前走的重要資源。

不同領域的交會，最後都回到對人的理解

若只看產業名稱，受訪者的路徑似乎很分散：製造、生技、教育、照護、人工智慧、儲能，每一個領域都有完全不同的語言與專業門檻。然而，當他把這些經驗放在一起談，核心卻相當一致。他在意的是，資源與技術能否讓人活得更安全、更方便、更有選擇；他也在意，當一個新方案被提出時，是否有人真正理解使用者的處境。

這份對人的理解，讓他不會把教育只看成內容市場，不會把照護只看成服務量，也不會把能源只看成設備買賣。每一個領域背後都有不同的人：學習中的孩子與教師、需要支持的家庭與照護者、面對用電需求的社區與企業、在技術現場處理問題的工程人員。若看不見這些人，任何解決方案都可能只有表面上的完整。

美格能儲因此不只是一個能源題目。它也是受訪者在多次創業與跨領域經驗後，選擇再次面對的一個問題：當未來的生活需要更多韌性，我們能不能用更負責任的方式，讓技術真正被放進人的日常？答案不會在一篇訪談裡完成，也不會靠一個概念立即兌現。它需要持續的研發、專業驗證、合作與現場回饋。

而這份回饋不只來自技術測試，也來自每一個和方案有關的人。工程人員會看見實作條件，合作夥伴會提出導入限制，使用者會感受操作是否方便，管理端則必須評估資源與長期責任。若團隊願意把這些不同聲音納入下一步，方向便不會只由少數人的想像決定，而能在現實裡被一點一點修正得更成熟。

但也正因為如此，這個方向值得被保留。不是因為它承諾了最壯闊的未來，而是因為它提醒人們：每一個看似龐大的產業議題，最後仍會回到人如何生活、如何使用資源、如何在不確定中保有選擇。從這個角度看，美格能儲正在做的，是把一段跨領域的創業經驗，重新投注到一個需要長時間被理解與完成的課題上。

這條路沒有快速的終點，也因此更需要持續的誠實、耐心與協作。

〈事業跨足多元領域，讓人們生活更美好｜美格能儲 李國禎〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從文字、醫療產業到品牌顧問，Viola 協助專業者把價值整理清楚，讓真正需要的人能理解並做出選擇。

對 Viola 而言，行銷從來不是把一句話說得更響亮，也不是替品牌加上一層看似漂亮的外衣。她在意的是更前面的問題：一個專業者真正能提供什麼？他想服務誰？市場為什麼需要他？如果這些問題沒有被想清楚，再多曝光也可能只是短暫的熱鬧。反過來說，當專業的價值被整理清楚，消費者才有機會理解、信任，並做出適合自己的選擇。

這也是她創立維斯故事行銷後，持續投入品牌定位與醫療品牌顧問的原因。從文字、媒體、公關、電商，到診所端的品牌工作，她一路都在不同位置觀察同一件事：好的服務不一定會自然被看見；而當市場只看得見聲量，真正重視品質的人反而可能被留在後面。她想做的，是協助那些有專業、有初衷的人，把自己說清楚，也把可被信任的路徑做出來。

從文字出發，先學會理解一個產業

Viola 畢業於中文系。她回想剛離開校園的時候，正逢金融環境不穩定，找工作並不容易；這段經驗讓她很早就知道，興趣、現實與職涯選擇不一定會整齊地排在同一條路上。她曾短暫嘗試不同工作，最後還是回到自己比較有感覺的文字與內容產業。

她先後接觸媒體、平面內容、公關與電商。這些經歷看起來分散，卻替她建立了一項日後很重要的能力：快速理解不同產業的語言與脈絡。媒體讓她知道內容必須能被讀懂；公關讓她理解，一個品牌如何面對外界、如何處理訊息；電商則讓她看見，內容、平台、商品與轉換之間，必須放在同一個商業現場裡思考。

她不把跨領域當作履歷上的標籤，而是把每一次轉換當成理解市場的練習。不同產業的商品、服務與顧客習慣當然不同，但所有品牌最後都得回答一個相似的問題：當使用者看見你時，他能不能迅速知道你在解決什麼問題？如果回答不出來，接下來的廣告、曝光或社群經營，往往都很難有穩定的方向。

在早期電商工作裡，她曾參與醫療相關領域的開發。那是一個仍在摸索的市場，團隊希望引進外部成功模式，但她很快看見制度、文化與消費習慣的差異。後來結果也證明，原本的做法並沒有順利落地。她不把這段經驗簡單說成失敗，而是稱它為一段「成功的失敗經驗」：結果不如預期，但過程讓她學到大量數位行銷的方法，也更確定一件事——沒有任何一套被驗證過的成功公式，可以不經判斷地複製到另一個市場。

對她來說，品牌工作必須先回到情境。受眾在哪裡？他們在意的是什麼？這個產業有什麼不能越過的界線？看懂這些，才有資格討論怎麼溝通。這份對脈絡的重視，也成為她後來走進醫療品牌領域的基礎。

在診所端看見：專業若沒有被理解，就難以幫助更多人

她後來進入診所工作，從療程、內容與數位溝通的整理開始，逐步接觸品牌端最實際的問題：一個診所不是只有一個名稱，底下還有不同服務、不同院所、不同專業者；每一層如果沒有清楚定位，市場收到的訊息就很容易混在一起。

她提到，自己曾在連鎖診所擔任臺灣區行銷經理，需要同時思考集團、北中南院所，以及多位醫師的個人定位。這讓她深刻感受到，品牌不是替每個人各寫一段文案就能完成。從核心服務、專業特色到內容方向，甚至跨院所之間如何避免彼此稀釋，都需要長期的梳理與協調。

在那段時間，她也參與過新型態數位內容與直播的嘗試。她並不把成果只歸因於某個工具，而是強調前面的準備：先把療程的主題、受眾真正關心的問題，以及團隊可以提供的協助整理好，內容才不會只剩下吸引目光。即使沒有大量廣告資源，當資訊足夠清楚、回應足夠具體，仍然有機會讓需要的人主動靠近。

醫療領域的特殊性，也讓她對「行銷」兩個字有更嚴謹的理解。她認為，醫師與診所的重點終究是專業服務，而不是把溝通說得越誇張越好。許多醫師把大部分心力放在診療與進修，未必有時間處理市場溝通；但如果沒有適合的說明方式，真正需要協助的人可能根本不知道該找誰。她希望自己的工作能補上這道落差，讓專業者的能力被辨識，讓消費者更有機會做出正確的選擇。

這也是她後來把工作重心再次聚焦到醫療品牌的原因。她並不是只從外部觀察這個產業，而是長期在診所端參與實際營運、內容與品牌工作。她知道一位從醫院轉往診所的醫師，面對的不只是換一個工作地點，還包括個人專業如何被認識、患者如何建立信任、診所團隊如何把服務講清楚。品牌定位若能在這些時候先被做好，後面的經營才有可持續的支點。

創業最難的，不是開始工作，而是走出原本的安穩

從診所離開、走向創業，對 Viola 而言並不是一時衝動。她當時已有穩定的工作、信任她的合作夥伴，也有熟悉的專業舞台；如果繼續留下來，生活可以有明確的節奏。但她也清楚，自己不想在往後很長的時間裡，只做同一種形式的工作。她想把多年累積的方法，放到更多不同品牌的現場，讓更多有價值的專業能被看見。

真正困難的，是離開之後必須重新面對所有經營問題：客源在哪裡、服務怎麼定義、收費如何安排、自己能承接多少工作、品牌要用什麼樣的方式出現在市場上。以前有組織可以分工處理的事情，創業後都必須回到自己身上。她說，當時身邊也有人覺得，原本的工作已經很穩定，何必要跳出去承擔這麼多未知；但她仍想確認，自己能不能做出更寬的影響範圍。

創業初期的一次經驗，讓她更清楚品牌工作不能只向外要求客戶，卻忽略自己。一位她曾經合作過的專業者準備開設新診所，雙方理念相近，也認可她的能力，最後卻選擇了另一個行銷團隊。Viola 主動詢問原因，才知道對方並非不相信她，而是剛創業的她，尚未在自己的品牌上呈現足夠的量能與信任感。

這個答案讓她重新看自己。創業初期為了讓公司運作，她幾乎把所有時間用在接案、服務客戶與處理日常事務，反而沒有足夠時間建立自己的品牌。對一位協助他人做定位的顧問來說，這是一個很直接的提醒：如果自己的定位不夠清楚，別人就很難理解你能帶來什麼價值。她沒有把那次失去合作的經驗當成抱怨，而是回頭聚焦，重新整理自己想服務的對象、方法與長期方向。

品牌定位不是一句口號，而是一套可以做決策的邏輯

她現在的核心服務是品牌顧問，尤其關注從醫院轉到診所執業的醫師、診所品牌，以及診所裡負責行銷與營運的人。這些人常常有很好的專業基礎，卻未必有機會系統性地整理自己的市場定位。有人知道自己擅長什麼，卻說不清差異；有人投入了社群和廣告，卻不確定內容是否真的連回長期方向；也有人把行銷完全交給外部團隊，但因為自己沒有清楚的判斷基準，最後做出的東西可能和原本想服務的對象越來越遠。

Viola 所說的定位，不是先決定一句看起來吸睛的標語，而是先把服務對象、專業優勢、真正要解決的問題與後續經營方法連在一起。當這些事情被理解，品牌才知道哪些內容值得持續做，哪些合作適合投入，哪些訊息雖然能帶來短期流量，卻不符合長期價值。

她也特別重視對產業實際工作的理解。她認為，顧問不是只提供一份簡報，而是要知道客戶每天面對的情境：診所如何運作、醫師為什麼沒有時間、行銷人員卡在哪裡、院所之間怎麼協調。若不理解這些，策略可能聽起來完整，執行時卻無法落地。她不急著把自己塑造成能處理所有產業問題的人，而是選擇在自己長期參與、能夠負責任的醫療品牌領域裡，把服務做深。

這種界線感也讓她對「被看見」有不同想像。她希望被看見的，不是浮誇的承諾，而是能真正回應需求的專業。當市場裡有更多品牌願意把消費者利益、永續、動物友善或其他長期價值放進決策，品牌的影響力就不只是銷售，而能把更正向的選擇擴大出去。對她來說，一個人能做的有限，但如果能協助一群理念相近的品牌把事情做清楚，影響就有可能被放大。

從一對一顧問，到讓更多人有能力成為自己的品牌經營者

顧問服務的深度很重要，但它也有現實限制：時間有限，預算有限，需要協助的人不可能全部以一對一方式陪伴。這讓 Viola 開始規劃品牌定位線上課程。她希望把曾在實務中陪伴客戶整理定位、策略與後續經營的過程，轉換成一套較容易進入的學習方式。

她的想法不是讓醫師或診所完全不需要專業協助，而是希望他們至少能建立初步的判斷能力。當一位剛轉到診所執業的醫師，還沒有足夠預算聘請顧問，或一間診所的團隊還在起步階段，能先透過課程理解自己的受眾、定位與內容方向，就不會在一開始完全被外部做法牽著走。之後無論選擇自己執行或與外部團隊合作，也更能說清楚需求、判斷成果。

她把這件事形容為讓人「成為自己品牌的經營者」。這個說法背後，並不是要求每個專業者都要變成行銷人，而是希望每個人都能保有對自身方向的主導權。醫師可以繼續把重心放在專業服務，但仍知道自己的品牌想被誰理解、想傳達什麼、如何判斷外部合作是否符合初衷；診所行銷人員也能在日常內容與專案中，有一個比較清楚的決策座標。

把「行銷交出去」之前，先把自己的問題問回來

訪談中，Viola 多次回到一個很實際的情境：許多專業者並不是不願意經營，而是不知道從哪裡開始。看到同業做短影音、辦講座、投廣告，容易讓人覺得自己也必須立刻跟上；但若沒有先釐清定位，做得越多，訊息有時反而越分散。今天說價格，明天談技術，後天又改成另一種形象，觀眾雖然看見了很多內容，卻仍不知道這個品牌真正值得信任的地方是什麼。

她認為，這也是外包合作常出現落差的原因。外部團隊可以執行內容、投放、設計或活動，但品牌方如果沒有把自己的初衷、受眾與服務邊界整理清楚，就很難對成果做出有根據的判斷。最後可能不是合作方不努力，而是每個人都在朝不同方向用力。當品牌端只剩下「幫我做得更有名」這種模糊要求，執行端也只能用最容易被量化的曝光、互動或短期名單來回答。

因此，她所談的品牌定位，首先是一種提問能力。你希望誰來找你？他們現在遇到的困難是什麼？你提供的服務和其他選項有何不同？哪些價值不願意為了流量而妥協？當這些問題先被回答，內容才不必每次臨時發想，合作也能有共同的基準。定位不是把品牌困在一個狹小框架裡，而是在選項太多的時候，知道什麼值得做、什麼可以暫時不做。

這種思考尤其適合放在醫療與專業服務領域。消費者在做選擇時，往往不只是在比較價格或看到哪一則廣告，而是在尋找可以理解自己需求、也能被自己信任的專業者。品牌若能把專業範圍、服務方式與溝通態度說清楚，不只能降低錯誤期待，也能讓真正適合的使用者更早靠近。對 Viola 而言，這才是品牌工作和單純促銷最大的差別：不是把所有人都拉進來，而是讓合適的人知道自己是否適合。

不只做內容，也把信任放進每一個接觸點

「被看見、被理解、被選擇」是 Viola 提到的核心想法。這三件事有順序，也各有不同的難度。被看見，可能依靠平台、內容或活動；被理解，則需要一段能說清楚專業與價值的敘事；至於被選擇，最後仍要回到服務本身是否一致。她不把品牌工作說成可以保證結果的捷徑，而是希望讓每一個接觸點都更接近真實。

從這個角度看，品牌不只存在於網站首頁、社群貼文或廣告裡。第一次諮詢時對問題的回應、團隊如何說明服務、內容是否誠實呈現限制、後續是否能延續原先承諾，都是品牌的一部分。尤其對需要長期信任的專業服務而言，前端溝通若只追求吸睛，後面卻無法承接，反而會消耗關係。Viola 希望協助客戶建立的，是一套前後一致的表達方式：讓市場先知道你是誰，也讓實際服務能接得住這個期待。

她自己也經歷過，當一個品牌還沒把自身形象整理好時，即使能力已經存在，客戶仍可能因為看不見明確的訊號而猶豫。那段創業初期的提醒，讓她更願意把自己的品牌視為長期工程，而非等待工作空檔才處理的宣傳項目。她要服務的客戶同樣如此：品牌不是等到營運穩定、案源不足或競爭變多時才來補救，而是在每一次面對市場選擇前，就應該持續整理的基本功。

從個人的專業，到可以被團隊延續的方法

Viola 對未來工作系統的想像，也不只停留在提升個人效率。當一個人從接案者逐漸走向帶領團隊，資料、進度、客戶需求與內部協作若全靠記憶，很容易讓原本擅長的服務被行政瑣事拉散。她希望透過數位化的紀錄、流程與追蹤，把重複性的工作變得更清楚，讓自己和同仁能把更多精神留給策略、溝通與實際陪伴。

這和她協助客戶建立定位的邏輯相通：真正能走得久的方法，不能只存在某一個人的腦中。當品牌的核心、服務流程與客戶理解被逐步記錄下來，團隊才更容易在成長時保持一致；客戶也不會因為接觸到不同人，就收到完全不同的說法。她相信，無論是醫師個人品牌、診所、還是顧問公司，當專業能被整理成可溝通、可交接、可持續改善的方法，品牌才有機會在變動中保持穩定。

這並不意味著把每一件事都標準化到失去人的溫度。相反地，系統的目的，是把可以被整理的事情整理好，騰出空間讓人真正聽見客戶的問題。她所期待的品牌經營，不是讓所有互動都變成制式流程，而是讓團隊在面對不同需求時，仍有一套共同的底線、語言與判斷方式。

未來三年，把一百個有價值的品牌推向能被選擇的位置

談到未來三年，Viola 給自己設定的不是單純的營收數字，而是一個更具體的畫面：希望協助一百個品牌，從定位開始，逐步走到能被市場接受、被理解與被選擇的位置。這個目標背後，是她對品牌工作的信念——真正有價值的成果，不只是做出一份提案，而是客戶能把方向帶回去持續執行。

要做到這件事，最大的挑戰之一是接觸到真正需要服務的人。她所關注的醫師與診所從業者大多非常忙碌，即使知道品牌定位重要，也不一定能立即抽出時間研究或參加課程。因此，她正在思考如何透過策略講座、線上與實體活動，或與醫師較集中的社群、工會、研討會合作，讓資訊在合適的情境被看見。

這不是單純增加曝光，而是讓對方理解：品牌定位不是額外增加的一項負擔，而是能讓日常經營更有方向的基礎。當醫師、診所與團隊不用每次都從零開始討論「我們是誰」「我們要說什麼」，就能把更多心力放回服務與專業上。

她同時也在意自己的工作系統。創業者常常一個人扮演許多角色，若流程、紀錄與客戶追蹤沒有被好好整理，時間就容易被零碎事務拉走。她期待能把這些工作流程以數位工具更有效率地保存與管理，讓自己能把有限的時間留給真正需要思考與陪伴的部分。這份對系統的重視，與她談品牌的方式其實一致：不是靠一時衝刺，而是讓好的方法可以被留下來、被重複使用。

對準備開始經營品牌的人，她的提醒並不複雜：先不要急著問哪一個平台最有效、哪一種內容最容易爆紅，而是先把自己真正想長期服務的人想清楚。當需求與專業之間的連結被說明白，選擇工具才有意義。品牌可以從很小的地方開始，例如一次更完整的自我介紹、一個能回答常見疑問的內容主題，或一次把服務流程重新整理的討論；重要的不是立刻做得多大，而是每一步都能回到自己的方向。

她也相信，好的品牌並不排斥合作。專業者不需要把所有事情一個人扛完，但在尋求顧問、設計、內容或系統協助之前，越能清楚說明自己的目標與限制，就越容易找到真正適合的夥伴。當合作雙方都把問題說在前面，品牌不只是被「包裝」完成，而能逐漸長成一套由團隊共同理解、共同守住的承諾。

這樣的路徑或許不像一場快速的宣傳活動那麼顯眼，卻更接近她希望留下的價值：讓品牌在每一個成長階段，都能知道自己為什麼做、為誰而做，也知道該如何把專業轉成別人聽得懂的語言。當方向清楚，短期的選擇才不必互相拉扯；當信任被慢慢累積，市場的認識也不會只停留在一次曝光。

讓專業者不必只靠聲量，而能靠清楚的價值被選擇

回頭看 Viola 的經歷，從文字與內容工作開始，到醫療產業、診所品牌與創業，她始終在做同一件事：把複雜的專業，轉成別人能理解、能信任、也能做選擇的語言。這份工作需要內容能力，也需要對產業的尊重；需要看見市場的速度，也需要在該慢下來的地方，把問題問清楚。

她不認為品牌能替代真正的專業。相反地，品牌應該讓專業有更好的機會被看見，讓有需要的人不必只依賴最大聲的訊息來做判斷。當定位更清楚、溝通更誠實、經營方法更能延續，品牌與消費者之間就有機會建立更長久的信任。

維斯故事行銷想做的，正是這段不那麼華麗、卻很關鍵的工作：陪伴專業者把自己的價值整理好，讓它不只停留在心裡或服務現場，而能走到真正需要的人面前。被看見是開始；被理解，才是關係得以持續的地方；而當市場能因此多選到一個真正適合自己的品牌，品牌工作的意義才真正完成。

Viola 仍把自己放在學習與整理的路上。她知道市場會改變、工具會更新、不同客戶的需求也不會完全相同；但只要願意先理解問題，再選擇適合的做法，品牌就不必被短期趨勢推著走。她希望透過顧問、課程與持續的內容，讓更多專業者有機會把真正擅長的事做深，也把那份專業帶到能夠產生影響的位置。

在她的工作裡，定位不是用來限制可能性，而是讓每一次新的嘗試都有可以回頭檢驗的座標。當品牌願意誠實面對自身的能力與限制，也更容易在改變裡保有選擇的自由。

那份自由，來自清楚，也來自願意長期把承諾做好。

〈讓好的專業被看見，也被理解｜維斯故事行銷 Viola〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從一雙室內拖鞋開始，讓台灣製造重新被看見

瓦士肯居家生活｜林桓羽

一雙放在飯店房間裡的室內拖鞋，通常不會被旅客記住。它被視為備品，是入住流程裡最安靜的一件小事：拆開包裝、穿上、離開時留在房內。也正因為如此，這個品類長年被價格牽著走；在採購表上，它往往只是一行規格、一個單價，以及能不能如期交貨。

但對瓦士肯居家生活而言，這雙拖鞋的背後並不是一個小品項，而是一座仍在運轉的工廠、許多人的工作，以及一家台灣老製造業者在供應鏈變動裡不願放棄的選擇。受訪的第二代接班人談起家業時，沒有把自己放在「接班成功」的敘事中央，而是先談到現實：當低價進口品逐漸成為市場常態、客戶直接向海外採購、傳統製造的利潤被壓縮，留下來需要的不是情懷，而是一套新的理由。

他們想重新回答的問題是：如果飯店願意為旅客的舒適、在地供應與環境責任做出不同選擇，一雙室內拖鞋能不能不只是被使用後丟棄的備品？

回到工廠，不是因為沒有別的選擇

瓦士肯的家業已經走過三十多年。受訪者形容，早年台灣飯店室內拖鞋市場的供應結構與今天很不一樣；家中工廠曾經服務大量飯店客戶，也累積了材料、打樣、製程與交期管理的經驗。後來，隨著供應鏈西進、資訊變得透明，許多採購端開始直接接觸海外製造商，價格競爭迅速改變了市場。

在這個背景裡，第二代回到工廠並不是一條預先安排好的路。他坦言，剛開始並不願意接手。做二代有一種特殊的壓力：做得好，外界會說那是上一代留下的基礎；做得不好，所有失誤都容易被視為辜負。當他退伍、進入職場的時間點，正好遇上低薪與外移供應鏈加劇的年代，他比誰都清楚，接下一家傳統工廠，代表要面對的不是既有資源，而是持續擴大的成本與競爭差距。

真正讓他回頭的，是看到公司與夥伴正在承受的困難。家裡曾嘗試到中國設廠，卻因疫情與經營風險等因素放棄當地布局；回到台灣後，原先熟悉的市場也不再等著他們回來。許多過去的客戶已有新的採購方式，工廠必須重新找定位。

他說，自己想起的是那些在工廠裡做了很多年的前輩。工廠位於南投，團隊中有些員工年紀較長，仍仰賴穩定工作維持生活。這並不意味著企業可以只靠責任感經營；相反地，正因為有人需要這份工作，經營者更需要找到一條能長久存活的路。回到工廠，是因為他不希望一間陪伴地方多年的製造現場，只剩下被低價替代的結局。

當同一雙拖鞋只剩下價格可以比較

飯店室內拖鞋看似簡單，實際上牽涉布料、鞋底、黏合、尺寸、耐用度、包裝、衛生與運送等一連串選擇。對客房而言，它必須足夠輕、整潔、容易使用；對飯店而言，則需要可預期的品質與交期；對製造端來說，每一項要求都會回到材料成本與製程條件。

受訪者提到，這個品類不像某些工業產品有明確且被市場普遍理解的標準，供應商很容易被拉進單純的比價。當海外大規模生產把單價壓低，留在台灣製造的人很難只靠「我們做得比較久」獲得訂單。於是，瓦士肯開始思考，若不能把競爭限制在最低價格，是否能讓產品多承擔一個可被理解的價值：它不只服務住宿，也讓採購端知道每一次選擇將會連回哪些人、哪些材料與哪些地方。

這樣的思考，並不是把環保當成漂亮標籤。團隊先從材料與製程重新檢視，希望做出更少塑膠殘留、能朝向回收利用的室內拖鞋。訪談中提到，他們與外部研發與檢測資源討論材料結構，目的不是把產品說得多神奇，而是理解在飯店實際使用的情境裡，什麼才是安全、舒適、可以落地的改變。

這條路比直接採購現成材料更慢。它需要反覆打樣，也需要讓飯店理解為什麼一雙拖鞋不只是「看起來環保」。受訪者不諱言，市場仍高度看重價格；真正困難的是，在不把售價推到脫離飯店採購現實的前提下，做出能讓旅宿端願意長期採用的產品。

更難的是，這類改變無法只停在單一採購案。飯店備品的使用量大、採購週期固定，任何一個環節不穩定都可能讓合作退回原本最熟悉的選項。瓦士肯必須同時回答品質、供應、成本與理念四個問題：鞋底是否能適應客房地面？材料是否能在量產時維持一致？飯店是否有足夠人力執行回收？提出新方案後，能不能讓第一線房務與採購人員理解其差異？

這些問題讓「做產品」變成「做系統」。受訪者不把自己定位成只交付成品的供應商，而是希望在合作一開始就理解旅宿端的使用流程。對他而言，真正的產品不是工廠出貨那一刻，而是從房內被穿上、被回收、被送往下一個處理節點之間，每個人是否仍願意把事情做好。

從客房離開之後，拖鞋還能走向哪裡

瓦士肯想像的，不是一雙拖鞋在房內被使用後就結束，而是一個從飯店端開始的回收循環。依受訪者的說法，當合作飯店在旅客退房後回收使用過的拖鞋，後端便有機會依材料狀態進行處理，再將資源導回其他應用。這仍是需要飯店、回收端與材料端共同配合的系統，不是把「回收」兩個字印在包裝上就能完成。

也因此，他談的不是單一產品，而是整條關係。飯店提供使用情境與回收入口，製造端必須確保材料與品質，地方端則可能因再利用機制而被串進來。訪談中，他提到希望讓農業、地方食材與旅宿體驗之間有更多連結：旅客入住一間飯店時，看到的不只是房內備品，也有機會理解這些物件背後是誰製作、材料從哪裡來、使用後如何被處理。

這種連結並不保證會立刻創造龐大的商機。它首先要求每個參與者接受一件事：永續不是單一供應商可以獨自完成的承諾。若飯店沒有回收安排、若製造端沒有可追溯的材料選擇、若後端沒有實際的處理能力，循環便只是概念。瓦士肯正在做的，是把概念拆成一個個可以被驗證的環節。

對旅客來說，這樣的改變也許微小。多數人不會因為一雙拖鞋而決定住宿地點；但當旅宿業開始把備品、餐飲、在地採購與資源使用放在同一張地圖上，住宿就不再只是消費一個房間。受訪者希望，旅客能在不增加負擔的情況下，感受到自己使用的物品不必和土地完全斷開。

這也是他重新理解「飯店用品」的方式。過去，備品的任務通常是把服務做得更方便、更整齊；今天，旅宿業還要面對減塑、資源使用與企業責任的要求。瓦士肯不認為所有飯店都應在一夜之間換掉既有供應鏈，而是希望先從可操作的品項開始，讓管理者看到：改善不必以犧牲使用感受為代價，也不必把永續變成只屬於高價旅館的專利。

若這條路能走穩，飯店端提供的不只是客房用品，而是一個讓供應商、地方生產者與使用者共同參與的場域。受訪者所說的「支持土地」，並不是把旅宿責任壓在旅客身上，而是希望企業在原本就要做的採購決策裡，多保留一個對地方有利的選擇。

一間工廠真正要守住的，是做選擇的能力

第二代接班常被說成創新或改革，但瓦士肯的故事更接近一段緩慢的調整。受訪者沒有否定傳統工廠原本的專業，反而把多年來對飯店備品的理解當作基礎：知道客戶在意什麼、知道使用者會遇到什麼、也知道品質與交期不能只靠理想撐住。新的嘗試不是把舊有製造全部推倒，而是讓製造有新的問題可以回答。

他特別在意「穩定」兩個字。對飯店來說，穩定是備品不出錯；對員工來說，穩定是工廠仍能提供工作；對新產品來說，穩定則是材料、回收與合作安排不能只做一次活動。這些目標都不炫目，卻是傳統產業轉型最需要處理的日常。

從這個角度看，瓦士肯做的不只是環保拖鞋，而是試著把工廠從被動接單的位置，移到能提出方案的位置。當客戶只問「一雙多少錢」，供應商能做的有限；但當客戶開始問「這雙鞋使用後去哪裡」「它能不能和我們的住宿體驗、地方責任相連」，製造端才有機會把真正的專業說清楚。

這也改變了受訪者理解二代的方式。接班不只是把父母的工作延續下去，而是知道哪些經驗值得留下、哪些慣性必須被重新檢查。過去能讓工廠存活的，是大規模供應與可靠製造；未來若要繼續留在台灣，還需要把材料、回收、在地連結與服務設計做得更完整。

從報價單走進使用現場，供應商的角色開始改變

傳統製造最熟悉的工作節奏，是接到規格、確認數量、安排生產，然後把完成的產品準時交出去。這套方式有效率，也曾經支撐許多工廠長時間的營運；然而，當市場上同類型產品愈來愈多、價格愈來愈透明，只把訂單完成，已不足以說明一家製造商為什麼值得被留下。

瓦士肯正在練習的，是把問題往前問一步。飯店需要的究竟是什麼樣的室內拖鞋？是能快速補貨的標準品，還是能回應旅客感受與品牌理念的備品？房務人員收整時，什麼樣的包裝、尺寸或收納方式最不增加負擔？採購端在意的，是每雙單價，還是整年度供應中品質波動、追加速度與溝通成本？這些答案不會全部寫在報價單上，卻會決定產品能不能被穩定使用。

因此，受訪者希望工廠不再只是「收到需求後執行」的一端，而能和客戶一起把需求說完整。這不是要替飯店做所有決定，而是在產品打樣、材料選擇與使用流程之間，提供從製造現場累積而來的判斷。對一家旅宿業者而言，備品出問題往往不是一件小事：房務要臨時處理、櫃檯要面對旅客、採購要重新找貨，最後每個人的時間都被一件看似便宜的小物件占用。能預先看見這些環節，才是供應端真正能提供的價值。

這種轉變也要求工廠重新整理自己的知識。哪些材料在潮濕環境裡容易變形，哪些設計穿起來較舒適，哪些包裝會增加不必要的耗材，哪些客戶需求其實需要先釐清可行性，都不能只留在資深員工的經驗裡。當經驗被轉成可以溝通的語言，工廠才有辦法在面對新一代採購人員時，清楚說明「為什麼這樣做」，而不是只說「我們一直都這樣做」。

把慢工留在地方，也把改變帶進日常

受訪者多次談到工廠裡的資深夥伴。這些人熟悉縫製、黏合、檢查與包裝的節奏，也知道一雙產品在什麼地方容易出問題。外界看見的可能只是成品，製造現場看見的卻是許多細小但不能省略的判斷：布料的手感是否一致、黏合是否牢靠、邊緣是否磨腳、每一批貨能不能在出貨前被好好檢查。

在成本被嚴格比較的產業裡，這些細節很容易被視為理所當然。然而，若只以最低價格決定供應鏈，最先被壓縮的往往就是這些看不見的工時與經驗。瓦士肯想守住台灣製造，並不是要把「在地」變成情感訴求，而是理解現場技能一旦散掉，之後要重建，遠比想像中困難。工廠不只是機器與訂單，也是一群人長期協作出來的默契。

這份理解讓他對轉型保持耐心。新材料需要測試，新流程需要和客戶討論，新的合作方式也要先在小範圍裡確認是否可行。若只追求一次很大的曝光，很容易讓現場承受過多承諾；若能一步一步把品質、供應與回饋建立起來，反而比較有機會讓改變留下。對受訪者來說，所謂創新不一定是把工廠變成另一種完全陌生的公司，而是在原本擅長的事情上，補上以前沒有被要求的思考。

這也是地方工廠能給市場的提醒。速度與規模當然重要，但產品從設計到使用之間仍需要有人願意照看細節。當飯店選擇一個相對靠近、能溝通、能調整的供應夥伴，得到的不必然只是地理上的距離縮短，而是問題發生時，仍有人懂得回到現場找答案。這種關係或許不會立即反映在一張單一報價單上，卻會累積成長期合作的信任。

循環不是一句標語，而是每個環節都有人願意接手

談到回收與再利用，最容易出現的誤解，是以為只要產品換成看起來較友善的材料，就已經完成永續。瓦士肯從訪談中呈現的想法剛好相反：材料只是起點。真正重要的是，使用前、使用中與使用後的流程，有沒有人願意一起確認。

例如，飯店若希望回收使用過的室內拖鞋，房務端必須有清楚的分類方式；後端必須知道哪些狀態可處理、哪些不能混在一起；製造與材料端也必須誠實面對再利用的條件與限制。少了其中任何一段，再漂亮的循環概念都會在第一線卡住。這些並非瓦士肯單方面能承諾的事，因此受訪者更傾向把它視為合作夥伴需要共同試驗的機制。

這種誠實尤其重要。環境議題很容易被簡化成一句標語，但旅宿現場牽涉衛生、效率、成本與旅客體驗，不可能只用理想處理。瓦士肯不把每一種可能都說成現成答案，而是先從室內拖鞋這個明確品項，練習把可追問的問題攤開：材料來源能否說清楚？使用後的去向能否被安排？回收流程會不會增加一線人員的困擾？合作規模變大後，原本的處理方式是否仍然可行？

當這些問題被正面討論，環保就不再是一項附加的行銷語言，而成為產品設計的一部分。它會影響選材，也會影響包裝、物流、收整與合作分工。對旅客而言，最後感受到的仍然可以是一雙舒適、乾淨、好穿的拖鞋；但對背後的供應鏈而言，這雙拖鞋多了一條不把責任止於退房那一刻的路。

讓小品項成為重新認識製造的入口

室內拖鞋很少被當成一個值得討論的產品，正因為它太日常。它不會像飯店建築、餐飲或服務人員那樣，成為旅客第一眼的記憶；但它恰好能檢驗一個服務系統是否願意把細節做好。穿起來是否舒服、拿起來是否安心、使用後是否有更合理的去向，這些問題都很小，卻和每一位入住者的經驗有關。

瓦士肯選擇從這個小品項重新出發，也是在替傳統製造尋找更接近人們生活的語言。過去，工廠的價值常被說成產能、良率與交期；這些能力仍然重要，但當製造者能進一步說明產品如何被使用、使用者會遇到什麼、供應關係如何被維護，工廠便不再只是一個遙遠的生產地。它開始成為服務的一部分，也成為地方經濟與消費選擇之間可以被看見的連結。

這不意味著每個客戶都會立刻選擇成本較高或流程較新的方案。受訪者很清楚，飯店有自己的預算與管理現實，工廠也必須承擔量產與經營壓力。真正可行的改變，往往不是要求所有人一次到位，而是在每一次合作裡留下更多可討論的空間：先從一個房型、一批數量、一種材料或一個回收節點開始，依現場回饋調整，慢慢把可靠的做法擴大。

這樣的步伐不夠戲劇化，卻很符合製造本身的性格。好的製造不靠一次華麗的承諾，而是靠每一批貨、每一次改善、每一個被妥善回應的問題慢慢建立信任。瓦士肯希望留下的，不只是拖鞋這個品類，而是讓客戶重新理解：當一個供應商願意把產品背後的關係說清楚，採購也可以是一種更有選擇意識的決定。

接班不是複製上一代，而是替經驗找到下一個位置

受訪者回到工廠後面對的，並不是一張可以照著填寫的答案卡。上一代留下的是對產品、客戶與現場的熟悉，這些經驗讓公司走過不同景氣循環；下一代要處理的，則是供應鏈重組、採購方式改變，以及消費者對環境與服務有了更多期待。兩者之間不一定衝突，真正需要的是翻譯：把師傅知道的細節、老客戶在意的品質，翻成今天的市場能理解、也願意一起執行的方案。

這種翻譯從來不是單靠一句品牌口號完成。它包含和工廠討論哪些工序可以調整、和材料端確認哪些選擇適合量產、和飯店溝通哪些變化不會增加現場壓力，也包含在做不到的時候坦白說明。受訪者想守住的並不是一個被理想化的家業，而是一種面對問題的工作方法：先理解現場，再提出可被驗證的改變；先讓合作對象知道代價與限制，再談可能創造的價值。

對台灣許多家族製造業而言，這樣的過程格外熟悉。它們未必擁有最龐大的資本，也很難在最低單價上和全球大廠競爭，卻擁有長年累積的製程知識與快速溝通能力。若能把這些能力重新組織，讓客戶看見產品之外的服務、風險判斷與調整速度，傳統產業便不必只被放在「需要被轉型」的位置，而有機會成為下一個市場方案的共同設計者。

瓦士肯的嘗試還在進行中，沒有必要過早把每一個目標說成成果。但這份尚未完成的狀態，反而讓故事更接近真實的製造現場：先讓一雙鞋穿得舒服，先讓一批貨交得穩定，先讓一個合作流程可以被驗證；當這些小事情被持續做好，新的方向才有機會不是短暫的企劃，而是工廠真正能走下去的日常。

未來一兩年，瓦士肯希望擴大合作飯店的數量，讓這條從客房出發的循環有更多可驗證的案例。同時，團隊仍會以飯店室內拖鞋為核心，不急著把所有延伸品類一次推進市場。因為他們知道，若核心產品沒有做好，再多的故事都站不住腳。

這份克制，或許正是這家工廠最值得被看見的地方。它沒有承諾用一雙拖鞋解決旅宿業的所有環境問題，也沒有把地方創生說成可以立即量化的成果。它選擇先把一件每天被使用、卻很少被認真看待的物品做得更清楚：材料如何選、工廠如何做、飯店如何用、使用後如何處理。

一雙室內拖鞋可以很便宜，也可以很容易被忽略；但在瓦士肯的規劃裡，它同時承載著一間工廠對員工的承諾、對台灣製造的堅持，以及對旅宿業未來的一個小提問：當我們談更好的入住體驗時，能不能也把被使用過的物件，放回一條更有責任的路上？

瓦士肯居家生活仍在這條路上摸索。它要面對市場、成本、飯店端習慣與回收系統的磨合，也要持續證明自己的做法能在真實採購條件下運作。但正因為沒有捷徑，這個選擇才不只是口號。從一雙拖鞋開始，他們想守住的，是一種讓台灣製造繼續被選擇的可能。

這份可能的價值，不在於把每一件製品都賦予過度浪漫的意義，而在於讓人重新看見製造的關係。工廠與客戶之間，原本就不只是報價與交貨；它還包括品質承諾、遇到問題時能否調整，以及當市場環境改變時是否有能力一起找到新做法。當這些關係被建立起來，一雙拖鞋才有機會從無名備品，變成一條供應鏈願意共同維護的起點。

〈從一雙室內拖鞋開始，讓台灣製造重新被看見｜瓦士肯居家生活・林桓羽〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

從政治與策略相關的學習出發，顏佑亮 Charles 在三十多歲轉入醫療服務。十八年來，他走在跨境就醫、健康溝通與日常管理的交界；他最在意的從來不是把答案說得多麼肯定，而是在一個人面對病情、制度與陌生選項時，能否先被好好理解。

不是從醫學院出發，而是從「人需要被帶著走」開始

談起職涯的起點，顏佑亮沒有先談醫療。他的學習背景與政治、國際事務及策略研究有關，也曾在政治圈工作。當時，他原本期待投入政策溝通與公共關係，讓複雜的議題能被更清楚地討論；然而在三十多歲時，他開始問自己：如果十年、二十年後仍停留在同一種工作型態，自己是否會覺得可惜？

這個問題沒有把他推向一條早已畫好的路。相反地，它讓他開始注意醫療服務裡一個容易被忽略的位置。臨床診斷、藥品、醫材與設備都有明確的專業分工；他並非醫學院出身，也從不把自己放在醫師的位置。但一個人從得知病情、搜尋資訊、理解檢查結果，到與家人討論下一步時，往往還要面對語言、制度、交通、時間與情緒等一連串問題。

對顏佑亮而言，醫療服務的價值正在這段空隙裡。它不替代臨床判斷，也不替個別病人決定療程；它做的是協助人把眼前的資訊整理得更可理解，知道哪些問題應回到醫療專業、哪些安排需要提早準備，並在焦慮很高的時候，仍保留和家人、醫療團隊好好溝通的可能。

一張健保卡之外，仍有許多生活要被照顧

顏佑亮常提到，台灣的醫療可近性是難得的基礎。許多人在身體不適時，能很快進入診間、取得專業協助；但疾病不會因為完成掛號、拿到藥物或聽完一次說明就自動結束。當事人與家屬仍要理解陌生的專有名詞、安排工作與照護、處理彼此不一致的期待，也要在生活秩序被打亂後重新找到節奏。

這些事情乍看不屬於醫療本身，卻會影響一個人是否能安心地走完後續路程。有人不知道該如何準備既有病歷，有人面對不同意見時無從提問，有人在異地就醫時才發現陪伴、住宿、翻譯與返家後的銜接都需要思考。顏佑亮選擇投入的，正是把這些看似零散、實際上彼此相連的環節梳理起來。

他並不把這樣的工作說成「替人解決一切」。在健康與醫療議題上，最容易讓人失望的往往是過度承諾。服務者能做的，是先把問題問清楚：目前有哪些資料？哪些資訊尚未完整？當事人真正關心的是療程、時間、費用、家人陪伴，還是回到原有生活後的照護？把問題說清楚，才有可能找到合適的專業資源與討論順序。

跨境就醫不是一段行程，而是一連串需要翻譯的經驗

約十八年前，顏佑亮開始接觸國際醫療服務。早期，他曾處理醫美與健康檢查相關的安排；後來，工作逐漸聚焦在協助海外人士來台尋求醫療諮詢與就醫資源。他看見台灣累積了值得被更多人認識的醫療條件，但「知道台灣有資源」與「病人能真正順利使用這些資源」之間，仍隔著很長一段距離。

跨境就醫不是訂好機票、安排一位醫師就結束。抵達之前，需要盤點病歷與檢查資料；溝通時，要面對不同語言、文化與對疾病的理解；抵達之後，還有家屬、生活安排、院所流程與後續照護。對一個已經很焦急的當事人來說，這些細節不只是行政事項，而是能否把心力留給治療與生活的重要條件。

因此，他把自己與團隊的角色理解為協調與翻譯：把醫療語言轉成當事人可以帶回去討論的問題，也把病人與家屬的疑慮整理成醫療專業可以回應的資訊。這種翻譯不等於替任何一方下結論；它更像在不同專業與不同生活背景之間，建立一條不必急著假裝全懂、但能逐步往前走的路。

當期待很急，先把問題放回可以討論的位置

在跨境服務現場，許多來詢問的人已經走過一段不容易的路。有些人在當地尋找過不同資源，有些人帶著家屬共同的焦慮，也有人急著想知道是否存在一個立刻可行的新選項。這種急切完全可以理解；但醫療是高度個別化的專業，任何決策都必須回到醫師依病況、檢查結果與風險做出的判斷。

顏佑亮不把服務建立在「保證找到最好答案」上。他更重視讓期待回到可討論的脈絡：目前知道什麼、還缺少什麼、有哪些方向可與專業人員進一步確認、何時需要重新評估。當一個人把希望全部壓在某一位名醫、某一項技術或某一句網路說法上，很容易在現實不如預期時失去依靠；相反地，若能理解選項與限制，才有機會在不確定裡保有判斷。

這也是他反覆強調溝通的原因。醫療資訊裡有大量專有名詞，也有許多必須依個別情況解釋的內容。即使使用相同語言，不同地區、不同家庭對照護責任與生活優先順序的想像也可能完全不同。服務端若只追求快速安排，往往會忽略當事人真正還沒說出口的疑問；先把這些疑問聽懂，才是協助的開始。

人不是一張檢查報告，照護也不只是一個處置名稱

顏佑亮談健康時，常把「完整」放在核心。他所說的完整，不是把所有選項堆到一個人面前，也不是把生活建議包裝成醫療答案；而是承認一個人遇到健康問題時，除了檢查數值與診間決策，還會有睡眠、飲食、工作、家庭支持、情緒與照護協作等真實處境。

在他看來，正規醫療與生活支持並不是互相排斥的兩端。醫療判斷應由合格專業人員負責；而當事人能否整理好問題、在家人之間建立共識、在治療之外維持可持續的生活安排，同樣需要被看見。這並非要把責任丟回病人，而是讓人理解：自己不是只能被動等待資訊，也可以更有準備地參與討論。

這種觀點也讓他對「成功」保留更審慎的定義。服務不該用個案結果包裝成可複製的承諾，更不該把複雜病程簡化為單一故事。比起許願式的說法，他更在意每一次協助是否讓資訊更清楚、溝通更誠實，並讓當事人在重要決定前有機會理解自己正在面對什麼。

疫情之後，重新思考人在哪裡才能被照顧

疫情為跨境服務帶來很直接的衝擊。原本可以移動的人，可能因為當地限制而無法出行；已經準備好的行程，也可能在最後一刻中斷。這段經驗讓顏佑亮更清楚：跨境不是唯一答案。對某些人來說，在熟悉的城市、家人可以陪伴的環境裡獲得可理解的資訊與協作支持，未必比遠行更沒有價值。

這個轉折讓他把視野從「安排人來台」延伸為更長的健康旅程。若一個人無法立即移動，是否仍能先把資料整理好、透過適當的遠距溝通理解專業意見、在既有環境中做好能做的安排？若健康議題不一定要等到非常緊急才被談起，是否可以讓人更早開始認識自己的生活狀態與可求助的資源？

這些問題不是要把遠距工具或內容平台說成萬能方法。科技與內容能協助溝通，卻不能取代面對面的診察、正式診斷或醫師決策。它們的價值，在於讓人比較早意識到自己需要問什麼、該如何準備資料，以及何時應該回到專業端。對顏佑亮而言，這正是「把健康放回生活」最務實的起點。

健康溝通，不把日常商品說成醫療處方

除了跨境服務，顏佑亮也投入健康知識分享與日常健康產品的討論。訪談裡，他提到希望把一些健康觀念放進人每天都會遇到的場景，讓忙碌的人不必等到問題變得很嚴重，才開始接觸健康議題。這份想法指向的是習慣與認知，而不是用單一商品取代專業照護。

在市場上，健康資訊往往很容易被一句「有效」或「逆轉」吸走注意力；但這類說法若沒有完整條件與專業判斷，很可能讓人做出不合適的期待。顏佑亮選擇把重點放在理解：人可以多留意日常作息、飲食、壓力與活動，也可以主動和專業人士討論自己的狀態；但任何疾病的預防、診斷與治療，都不能由內容、食品或一般健康管理服務替代。

這份界線看似保守，卻是他希望健康溝通保有的誠實。資訊可以讓人更有準備，習慣可以成為照顧自己的起點，產品也可以被放在日常選擇裡；然而當出現症狀、檢查異常或治療需求時，仍應回到合格醫療專業。把不同角色說清楚，才能讓健康不被過度承諾，也不被消費成短暫焦慮。

從「人體使用說明書」談起，讓人先學會問問題

在內容分享上，顏佑亮使用「人體使用說明書」作為一個較容易進入的說法。這不是要提供一套人人適用的健康處方，而是想提醒人：健康並非只由一個數字或一項商品決定。人的生理、心理與社會關係彼此影響，若只在出現問題後急著尋找單點答案，很容易忽略長期生活裡真正需要調整與討論的部分。

他不以此替觀眾開藥，也不把內容做成診斷教學。相反地，這個概念更像邀請人把注意力放回基本問題：我是否有足夠的休息？我的壓力與生活安排是否長期失衡？我面對資訊時，是跟著焦慮追逐，還是知道如何向專業者提問？當人先建立這些問題意識，進入診間時或許更能描述自己的狀態，也更能理解醫療人員的說明。

這種內容的難度，不在於把複雜議題講得聳動，而在於不能把複雜議題講得過度簡單。健康認知需要能被日常理解的語言，同時也需要留下專業界線。顏佑亮希望做的，是讓人少一點迷信與恐慌，多一點準備與提問的能力；至於每一個具體醫療選擇，仍應由個人與合格專業人員共同判斷。

創業不是先寫一個宏大願景，而是把服務做得可被信任

當被問到創業與未來方向，顏佑亮的回答帶著一貫的務實。他不認為每個人都必須先有一幅巨大的藍圖，才有資格開始；有時候，是先看見一個明確的問題，選擇一個可以投入的方向，再在實際服務裡不斷校正。願景若只停留在簡報上，無法替任何一位當事人準備病歷、理解流程或承受不確定。

跨境服務累積的經驗，使他格外重視流程中的細節。每一位詢問者的背景、資料、期待與支持系統都不同，無法套用同一套答案。對外，服務要能把資訊與界線說清楚；對內，團隊也要知道何時應轉回醫療專業、何時需要更完整地理解當事人的處境。這些看起來不夠戲劇化的工作，反而是信任能否長久的基礎。

未來，他仍會把跨境醫療服務、健康內容分享與日常健康管理放在同一條脈絡下思考。三者的共同點不是銷售一個答案，而是讓人面對健康時不必只能被動接收訊息。當資訊被更好地整理、專業被更準確地理解、生活中的支持被看見，選擇才有可能回到每個人手上。

把前置準備做細，讓專業能回到專業的位置

一段跨境就醫的協助，往往在看見醫師之前就已經開始。顏佑亮描述，當事人來詢問時，手上的資料可能來自不同院所、不同時間點，甚至是不同語言；有些人只記得一個診斷名詞，有些人則帶著大量截圖、影像或轉述。若沒有先把時間軸、既有檢查與真正想問的問題整理出來，後續不論找到多少資源，對話都容易在焦慮裡打轉。

因此，所謂的「安排」並不是把資料快速轉交出去，而是先確認哪些內容可以被清楚說明、哪些缺口需要回原院所補足、哪些疑問應交由醫療端評估。這份前置工作不產生診斷，更不取代專業意見；它只是讓當事人進入正式諮詢前，能帶著較完整的背景與較有邏輯的提問。對醫療團隊而言，資料較完整，才較有可能回應真正重要的問題；對當事人而言，也較不會把一次溝通誤解成最後結論。

顏佑亮特別在意，服務不應把複雜處境包裝成「保證可以處理」。有些需求因為病況、時間、法規、移動條件或家庭安排而難以實現，誠實說明限制，並不是服務失敗。相反地，讓限制提早被看見，才能讓人把精力放在可行的下一步：是補齊資料、尋求第二意見、調整出行安排，或是在所在地先建立可持續的照護支持。這種不以漂亮承諾換取信任的做法，正是他想長期維持的工作原則。

家屬不是背景角色，溝通也不能只剩一位發言人

健康問題很少只落在一個人身上。當事人需要看診、做決定與安排生活時，家屬往往同時承擔資訊焦慮、陪伴壓力、工作調度與經濟考量。然而家人之間不一定有相同的理解：有人急著找最前沿的選項，有人希望維持熟悉的生活，有人想多聽一個意見，也有人因為害怕而不願面對細節。若只把「家屬同意」當成一個勾選欄位，就很容易忽略其中真實的困難。

顏佑亮認為，好的溝通不是逼所有人立刻得出同一個答案，而是讓不同的擔心可以被說出來。對有些家庭來說，最需要的是理解醫療流程；對另一些家庭而言，真正卡住的是誰能陪伴、怎麼請假、如何在兩地之間維持聯絡。當這些條件被攤開，討論才不會只圍繞著一個抽象的「要不要」，而能逐步回到誰負責什麼、需要哪些支援，以及哪些問題必須向醫療專業確認。

這也是他不願把服務只縮小成單一窗口的原因。窗口當然可以提高效率，但人在面對不確定時，需要的不只是一則回覆，而是知道自己沒有被忽略。服務者能做的，是協助把不同角色的問題放進合適的對話裡，避免替當事人或家屬越權決定。最終的醫療選擇仍在個人、家屬與合格醫療專業之間形成；協調工作所能提供的，是讓這段對話少一點失真、多一點可以被理解的條件。

不把健康變成道德壓力，才可能談得久

從跨境就醫延伸到健康內容，顏佑亮並不希望把健康說成一套讓人自責的標準。現代人知道睡眠、飲食與活動的重要，也知道壓力會影響生活；難的是，很多人正處在工作、照顧責任與時間不足的現實裡。若健康溝通只是不斷提醒「你應該做得更好」，很容易讓本來就疲憊的人產生距離，最後反而不想再接觸相關資訊。

因此，他更傾向從「能不能先理解一件事」開始，而不是先要求所有人一次改變全部習慣。有人可以先從理解睡眠與壓力的關係開始，有人則需要先知道定期檢查與醫療資源的差別；有人能在日常選擇裡多做一點調整，有人眼前最重要的則是去尋求專業協助。這些路徑沒有高下之分，也不構成個別化醫療建議。健康內容的功能，是提供辨識與提問的入口，不是替讀者做判斷。

他在訪談中談到的「日常」，因此不是把複雜問題簡化成一句口號，而是提醒人們：生活裡可以有更早的關注，也可以有更誠實的界線。人可以關心自己身體與情緒的變化，可以整理問題帶去問專業者，也可以在需要時接受家人與社會支持；但當涉及症狀、疾病、用藥或治療選擇，仍必須由具資格的醫療人員依個別狀況處理。把這條線說清楚，反而讓健康討論更值得信任。

把跨境理解成雙向溝通，而不是資源單向輸送

談到台灣的國際醫療優勢，顏佑亮並不只用設備、技術或名單來衡量。對遠道而來的人而言，真正影響經驗的，還包括他是否聽得懂醫療說明、是否能提出自己在意的問題，以及離開診間後是否知道下一步該怎麼做。醫療資源再充足，若當事人無法理解流程，也無法把生活現實帶進對話，資源就很難成為真正可以使用的支持。

因此，跨境服務也需要反過來理解來訪者。不同地區對家庭分工、照護習慣、隱私與治療期待的看法不盡相同；同一個專業術語，放進不同文化背景裡，也可能有不同的感受。顏佑亮所重視的，不是替任何一方把話說完，而是讓彼此有機會把真正重要的事說清楚。當醫療端能掌握關鍵背景，當事人也能了解專業說明，合作才有可能建立在信任而非想像上。

這份雙向理解，也讓他對「國際化」有更具體的想像：不是把人帶到某個地方就完成，而是讓專業、流程與生活條件彼此接得起來。它需要時間，也需要願意承認不確定的耐心；但正因如此，當事人在面對選擇時才不會只剩下孤立的資訊，而能逐漸找到一條符合自己條件、可以與專業共同討論的路。

這樣的服務設計，也要求團隊持續學習如何說明。不是每個人都熟悉醫療制度，也不是每個人都能在短時間內消化大量資訊。把複雜內容拆成可以確認的步驟、為當事人保留提問的空間、在不清楚的地方明確標示需要回到專業端的事項，這些做法看似平凡，卻能避免溝通被匆忙與想像帶走。顏佑亮相信，當服務願意承認自己的邊界，反而更能讓人放心地開始對話。

他所累積的，不只是跨境安排的經驗，也是一種看待人的方式：在任何流程之前，先看見當事人所處的時間壓力、家庭關係、理解程度與可承擔的條件。專業不必被說得遙遠，生活也不必被醫療語言排除；兩者之間需要的是更準確的轉譯與更誠實的陪伴。這條路不會讓不確定消失，卻能讓人知道自己下一步可以從哪裡開始。

對他來說，這也是服務最長遠的意義：不是替每個人畫出相同的終點，而是在每一次重要的選擇之前，讓人有機會先理解、再決定，並在需要時知道該向誰尋求專業協助，也能把自己的生活條件與現實限制帶進對話。

把選項交還給人，是服務最不容易也最重要的地方

十八年裡，顏佑亮見過許多急著找答案的人。他沒有把自己描述成能改寫結果的角色，也不把跨境就醫包裝為一條保證成功的捷徑；他更在意的是，當一個人面對生命裡最陌生、最不安的時刻，身邊是否有人能協助整理資訊、理解限制，並找到下一個可以好好討論的方向。

從政治與策略相關的學習，到醫療服務、國際溝通與健康內容，他持續做的其實是同一件事：在複雜系統裡，替人留下可以走得進去的入口。那個入口未必提供立即的答案，卻能讓醫療不只是一張報告、一次掛號或一段行程，而重新回到人的生活、關係與選擇之中。

這也是顏佑亮希望帶給合作夥伴與讀者的提醒：健康與醫療的討論，不只需要更多資訊，更需要有人願意把資訊放回人的處境裡理解。當技術、制度、專業與生活能被耐心連結，人在不確定裡才不必獨自面對；而真正值得累積的服務，也正是在每一次不誇大、不代替決定、願意好好溝通的過程中慢慢成形。

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〈把醫療帶回人的生活｜顏佑亮 Charles：從跨境就醫到健康理解的十八年〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

談起香氛，鄭圭雯 Amber 的起點不是先問「這支香要多好聞」，而是先問：一個人真正想被記住的是什麼？有人有一段家族故事，有人正在經營專業服務，也有人正為第二人生尋找新的出口。她相信，香氣能把原本看不見、說起來太長的內容，濃縮成一次靠近、一段記憶，或一個願意繼續追問的開場。因此，她所做的不只是調香，而是陪人把價值、定位、產品與市場路徑接成一條能走下去的線。

從嗅覺開始，理解一個人如何被記住

人物光譜的訪談從「個人 IP」談起。對鄭圭雯而言，IP 不只是一張漂亮的個人照、幾句自我介紹，或社群上可以被大量複製的標籤。真正能留下來的辨識，往往藏在一個人的價值觀、經歷與習慣裡；嗅覺則是一種能快速越過文字，直接連到記憶與情緒的感官。這也是她長期把香氛放進品牌策略中思考的原因。

她常用「用味道講故事」形容自己的工作。這不是把既有故事硬套上一個香名，而是先回到當事人的生活：他在做什麼、擅長什麼、希望和誰建立關係、想讓使用者感受到什麼。當這些問題被梳理清楚，香氣才有機會成為一致的媒介，而不是換了包裝就能被取代的裝飾。香味最有趣的地方，正是它能把人的經驗變成可被感知的線索。

從財經記者到公關與投資關係，先學會看見人的價值

鄭圭雯的職涯並不是從調香教室開始。她早期做過記者，進入財經領域；之後赴中國大陸參與房地產私募基金工作，也曾處理公關與投資關係。這些看似與香氛距離很遠的經驗，卻讓她很早意識到：一個案子能否被支持，除了數字與規模，還取決於人們能否理解其中的人、價值與未來性。

她回憶，自己做的公關工作不只處理活動，而是更專注於「人的議題」。如何把一個人的能力說清楚、如何判斷對方真正重視的內容、如何讓不同資源找到可以合作的位置，成了她後來進入香氛產業時的重要底子。她沒有把媒體、公關、投資與香氛切成四段互不相干的履歷；相反地，這些經驗共同訓練她在複雜資訊裡找出核心，並把抽象價值轉譯成別人聽得懂的語言。

一次送禮與一批柚子，讓香味從題材變成工作

她最初接近香氛，有一部分來自工作中的偶然。過去往返兩岸時，她常思考送禮這件事：什麼樣的物件既有溫度，又能代表一段關係？手工皂與香氛相關產品成為她接觸到的選項。後來，身邊朋友遇到柚子滯銷，問她能不能把這批原料換一種方式重新被使用；她於是開始研究萃取、原料、調香與產品化的可能。

這段經歷讓她從「用香味說故事」走進供應鏈。她認識原料端，也看見配方、打樣、製造與通路之間的距離。比起把一瓶香水想像成完成品，她更在意一個品牌如何從原料選擇走到消費者手上；中間有哪些成本、規格、設計與溝通需要被處理。這份對後端的理解，日後成為她與個人品牌、工廠和零售端協作的基礎。

零售不一定適合自己，故事卻能帶她走得更遠

有了自己的品牌之後，鄭圭雯很快發現，自己最擅長的未必是單純做零售。她不是否定產品或銷售，而是清楚知道，如果只把香氛當成一件等待被買走的商品，很容易被價格、流行與相似配方拉進同一個競爭。真正讓她持續投入的，是把品牌、人物與氣味之間的關係講出來，讓產品不只回答「賣什麼」，還能回答「為什麼是這個人來做」。

因此，她把自己的角色放在更前端的位置：先協助釐清故事和定位，再回到氣味設計、產品形式、供應鏈與銷售方式。香氛可以是噴霧、皂、洗髮餅、沐浴產品或其他日常用品，但產品本身不是她唯一要解的題目。她關心的是，哪一種形式最符合這個人的專業與受眾，哪一個接觸點能讓消費者願意理解其中的故事，以及後續是否有可以持續經營的路徑。

把 IP、供應鏈與市場放在同一張圖裡

在訪談中，鄭圭雯以 Aroma Brand 的實作經驗說明，香氛 IP 不該只停留在創意發想。每一位創作者都有不同的專業背景、價格帶、客群與通路條件；如果沒有把這些差異放進規畫，做出來的產品即使好看，也未必能走到適合它的市場。她在意的從來不只是推出一項產品，而是讓這項產品有足夠清楚的理由被理解。

她的工作因此包含務實的供應鏈管理：誰負責原料、誰能配合打樣、產品要符合哪些規格、少量與大量生產的條件如何不同、品牌要先走課程、社群、零售或合作通路。這些內容不總是在消費者眼前，卻決定一個香氛概念能不能被穩定交付。懂味道、懂品牌，也懂得與工廠和零售市場溝通，才有機會讓一個想法不只停在好聽的提案。

這樣的工作方式，也讓她看待「創意」的角度比一般想像得更長。她認為，一個靈感真正開始被考驗，往往不是在提出概念的那一刻，而是在它必須被做出來、被交到人手上、被理解並且被再次選擇的時候。原料是否穩定、製作是否能反覆達到品質、包裝和價格是否能說明價值、合作夥伴是否知道各自的責任，都是創意走向市場時必須一起回答的問題。

香氛 IP 不是替人貼標籤，而是把不可見的價值做成體驗

「個人 IP 做產品」常被誤解成找一位有流量的人掛名，或替每一個人都做一支香水。鄭圭雯的理解更接近一種翻譯工作：先辨認一個人長期累積的能力、故事與關係，再把這些原本不可見的內容，轉換成別人能感受、能記住，也能願意購買的產品定位與商業策略。香味在這裡不是萬用答案，而是一個能夠承載記憶與個性的媒介。

因此，訪談與一對一理解在她的方法裡很重要。她希望先知道對方的背景與想解決的問題，透過對話找出真正的特色，再判斷適合哪一種氣味語言、產品介面與銷售場景。她也正嘗試把這個過程與 AI 工具結合，作為整理資訊與溝通偏好的輔助；但她不把技術包裝成代替人做判斷的機器。能否建立信任、能否讀懂故事，仍需要人與人之間的理解。

在最複雜的時候停下來，重新問自己要經營什麼

創業十多年，鄭圭雯不把一路走來描述成直線上升。她談到公司規模、資本、合作結構與大型專案時，也坦白說過，成長帶來的不只掌聲，還有壓力、錯誤判斷、合作關係的考驗，以及團隊必須一起承擔的風險。當公司把資源集中在大型專案，原本擅長的小型市場也可能因此鬆動；當合作結構改變，原先以為穩固的支援不一定還在。

她後來決定暫停、結算與休養，不把這段過程粉飾成一個勵志轉折，而是承認其中有很多不得不面對的選擇。這份誠實也改變了她後來對「成功」的理解。年輕時創業，或許是想證明自己很厲害；後來她更在意團隊是否被好好對待、合作是否能長久，以及一個模式是否真的能在現實裡運作。那些經驗讓她不再只追求快速擴張，而更想建立能承受變化的工作方式。

從雇用走向專案夥伴，把經驗留在可以再合作的關係裡

在沉澱之後，鄭圭雯重新盤點自己想走的方向。她不急著把過去的公司架構原封不動地搬回來，而是希望把曾經合作過、彼此理解能力的人，以專案夥伴的方式重新串起來。這種安排不是把責任推給個人，而是希望每一位參與者都能更清楚知道自己擅長什麼、對哪一段工作負責，以及如何在不同案子裡保持彈性。

她認為，香氛產業很容易讓人只看見前端的美感，卻忽略背後要靠很多不同專業一起完成：配方、法規、製造、包裝、內容、銷售、通路與客戶服務。比起一個人包辦所有角色，更重要的是讓正確的人在正確的位置發揮。她現在所說的重啟，核心不是回到原來的規模，而是以更輕巧、更清楚的合作結構，把長年累積的 know-how 重新組合。

對她來說，這種重新組合也包含一種更務實的判斷：合作不是因為彼此都喜歡一個概念就足夠，而是要知道什麼時候該前進、什麼時候該停下來確認。有人負責把故事說清楚，有人守住產品的品質，有人理解門店現場與客戶關係；當每個人都能清楚看見自己的位置，合作才不會只靠熱情支撐。這是她從過往經驗裡帶回來的節奏，也是她希望放進下一輪工作的底線。

一個仍在整理中的共創構想：不只賣香，也不只做代工

訪談中，鄭圭雯分享了 Amber’s Lab 的構想。她希望未來若條件成熟，它不只是販售香氛，也不只是接受代工，而是一個把個人 IP、品牌策略、氣味設計、產品開發、供應鏈與市場驗證放在一起的共創平台。這個想法延續她過去的工作：協助有專業的人放大自身價值，但不把「放大」理解成單次爆紅，而是讓價值有可被感知、可被記住、也可被市場理解的形式。

她特別強調，這樣的工作仍需要回到每一位合作對象的條件。有人適合從一堂課開始，有人適合先做小批量產品，有人有既有社群，有人則已經有實體門店或服務場景。不是每一個人都需要擁有完整品牌，也不是每一個人都適合同樣的產品。對她而言，真正的任務是把這些差異辨識出來，再協助每個人找到自己的入口；相關名稱、啟動時間與對外合作細節，仍以日後正式公開資訊為準。

這也意味著，她不會把「做自己的品牌」說成每一個人的唯一答案。有人適合站在創意前端，有人擅長內容、社群或銷售，有人則更適合把既有專業與香氛放在一起，形成新的服務體驗。對一個剛開始探索的人而言，先理解自己願意承擔什麼、還缺少什麼，往往比急著替自己貼上一個創辦人標籤更重要。她希望提供的是一張比較完整的產業地圖，讓每個人知道自己可以在何處發揮。

課程不是只為招生，而是讓社群彼此看見能力

她與有風造識合作的「香氛 IP 變現學」，是這個方法走進社群的一個入口。對她而言，走進課程的人不只是一次性的消費者。有人擅長調香，有人擅長內容，有人熟悉銷售，也有人有自己的既有產業與客群；當彼此的能力被看見，社群就不只能上課，還可能成為後續共同創作、分工與合作的網絡。

她分享帶著學員參與調香交流的經驗。當學生獲得比老師更好的成果時，她不把它視為被超越的壓力，反而覺得這證明方法能產生新的可能。這也反映她對教育的想法：不是把所有人培養成自己的複製品，而是幫助每一個人發展自己的專業位置。有人未來可能成為調香師，有人是產品企畫、內容工作者或銷售夥伴；只要在同一個系統裡被適當連結，香氛 IP 就有機會長出比單一品牌更有彈性的生命力。

課程之外，她關心的其實是學員回到原本工作與生活後，是否更能看見自己的選擇。做產品會遇到配方、包裝、成本、通路與客戶回饋，也會知道一個看起來簡單的物件，為什麼需要那麼多角色一起完成。這些經驗不必然把每個人推向創業，卻可以幫助他們理解：當一個想法要成為真實服務時，創意、交付與關係必須一起被經營。

她要找的不是更多香水店，而是更好的體驗場景

談到未來合作，鄭圭雯最關心的是具有實體經營能力、卻未必與香氛直接相關的品牌。原因很簡單：味道終究是一種體驗。若消費者只在網頁上看到文字，能理解的有限；當香氣被放進一個人們熟悉、願意停留的空間，才可能與場景、服務和人的記憶真正連在一起。她期待的是異業合作，而不是把產品塞進既有的專業香水門店邏輯。

這樣的想法也讓她的市場路徑同時包含不同端點：有門店、有客群、有服務場景的合作品牌，與有故事、有專業、想把自身價值變成產品的人。兩端不是互相取代，而是要在合適的地方接上：前者提供被體驗與被理解的空間，後者帶來有差異的內容與產品。她希望把零售做得更穩定，並在條件成熟時，讓這套方法有機會延伸到更寬廣的市場。

她所追求的不是讓所有場域都聞起來一樣，而是讓每一個場景都能回答「為什麼在這裡出現這個氣味」。一間店的服務節奏、一個品牌既有的價值、顧客停留的理由，會決定香氛應該扮演什麼角色。有時它是進門時的一個提示，有時是服務結束後被帶走的記憶，有時則是讓人願意重新理解某位創作者的入口。當氣味與場景能彼此呼應，才有機會從短暫的新鮮感，變成長期被辨識的體驗。

產品形式可以不同，但不能離開創作者真正的故事

在她規畫的成果分享裡，不同 IP 會帶著不同產品出現：有人做香氛噴霧，有人發展洗髮餅、皂、花精或沐浴產品。這些差異不是為了把品項排得更熱鬧，而是因為每個人的背景、客群與要說的故事本來就不一樣。她會和個人或公司一起探索，什麼產品比較容易被理解、什麼介面比較適合銷售，以及背後的商業模式能否支撐下一步。

她以一位回到家族醫材通路、同時想發展個人香水產品的年輕創業者為例。對方的家業與個人興趣並不完全相同，但香氛可以成為他重新敘述自身故事的另一條路。這不是把原本的產業丟掉，而是為人生中真正想做的事找到出口。她與對方從宋代故事與《道德經》的意象延伸出香味，也說明了她所相信的事：氣味若被好好設計，能連結的不只是產品，也是一段文化、經驗與身份認同。

從這個角度看，產品形式從來不是先被決定的答案，而是故事被理解後的選擇。有些人適合從每天會使用的物件開始，讓氣味自然進入生活；有些人需要一個較完整的體驗，把空間、服務與內容一起安排。鄭圭雯所做的，是在不同可能之間來回確認：產品是否真的符合創作者的語言，使用者是否看得見其中的關係，以及這份承諾是否能在現實條件下被好好完成。

產品上市不是句點，能否被理解才是下一道關卡

香氛市場不缺產品。真正困難的是，消費者為什麼要在眾多選擇中停下來，理解這一個人的故事，並且願意把它帶進自己的生活。鄭圭雯不只關心香調的前中後味，也會追問產品進入市場後的畫面：它會在哪裡被看見？誰會向消費者介紹？使用者買回去時，能不能理解它和創作者的關係？如果沒有這些連結，再精緻的包裝也可能只是一件孤立的商品。

因此，她談變現時並不只談成交金額。她在意的是產品與體驗能否互相支撐：一場活動能否讓人聞到、摸到並聽懂故事；一個門店能否把香氣放進服務流程；一位創作者能否把自己的專業說得足夠清楚，讓香味不必獨自承擔所有溝通。這種思考讓香氛不再只是最後才加上的贈品，而能從一開始就參與品牌與使用者的關係設計。

她也明白，市場回饋不會因為一個概念動人就自動出現。合作夥伴是否能清楚介紹、消費者是否願意在自己的生活裡使用、現場是否提供了足夠自然的體驗時刻，都會影響產品最後被怎麼記住。這也是她在規畫時不急著把每一件事一次做滿的原因：先在可控制的範圍裡確認關係與回饋，再把學到的內容帶回下一次調整，才能避免漂亮的故事在交付之前就失去重心。

把 AI 放在提問的位置，而不是替人做結論

談到新的系統時，鄭圭雯提到自己正嘗試以 AI 協助整理基本資料、提問與溝通偏好，進而作為探索香氣方向的輔助。她的出發點不是用一張表單就宣告「你適合哪一種味道」，而是希望在資訊很多、合作對象很多的情況下，能更有秩序地找到下一個問題。對一個人來說，答案可能不在他最初講出的偏好，而在他如何描述工作、生活、顧客或某段想留下的記憶。

這也讓她的香氛 IP 方法保留了人味。系統可以幫忙彙整資料，但故事怎麼被理解、界線怎麼被尊重、氣味要如何回應一個人的專業，仍不能只靠自動化分類。她更傾向把 AI 視為讓對話更有效率的工具，而不是取代創作者與顧問判斷的權威。最後能讓一支產品成立的，仍是雙方對「這是誰的故事」達成了足夠清楚的共識。

讓更多人的專業與故事，找到可被感受的形式

回看過去的經驗，鄭圭雯已經看過不同型態的公司與專案：有資源充足、目標很大的組織，也有只有少數夥伴、需要每一步都精算的小型團隊。這些經驗讓她現在談下一步時，少了一點必須立刻做大的焦慮。她更在意一個模式能否反覆使用：故事能不能被梳理、產品能不能穩定製作、合作的人是否知道自己的角色、零售端是否真的接得住，以及市場回饋能不能回到下一次的調整。

這也是她把「共創」放在核心的理由。若香氛 IP 只依賴她一個人，再好的方法也很難延續；若能讓調香、內容、行銷、製造、銷售與門店經營者各自帶著能力加入，就有機會形成一個彼此支援的系統。這條路仍在發展中，並不是每個計畫都已完成，但她把方向說得很清楚：不只做一件好看的產品，而是讓更多人的專業與故事，有機會被好好感受、被好好理解，也被好好經營。

對她而言，這份工作最迷人的地方，仍是看見一個原本說不清自己要什麼的人，慢慢找回自己的語言。當對方能說出想服務誰、想留下什麼感受、願意為什麼堅持，香味才有了真正的起點。後面的設計、製造與販售雖然繁複，卻不再只是流程，而是在替那個起點找到能走得久的形式。

所以，鄭圭雯談的從來不只是某一支香水、某一堂課或某一個品牌名稱。她正在累積的是一套讓人重新理解自身價值的方法：先把故事聽清楚，再把必要的專業與資源接上，最後讓產品或體驗成為那個人能被記住的方式。香味無法代替一個人的選擇，卻能讓那些選擇在日常裡留下更具體的痕跡；而她想做的，正是替這些痕跡找到可以被感受、被理解，也能被延續的位置。

這樣的路徑需要時間，也需要願意反覆對話的人。它不以快速複製為目標，而是把每一次合作當成重新確認價值與關係的機會。當故事、氣味與真實使用情境終於連在一起，香氛才不只是商品，而是一種讓人靠近彼此的語言。

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〈讓氣味成為一個人被記住的方法：鄭圭雯 Amber 的香氛 IP 實驗〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

很多企業把「改變」想成一個完成後才知道成不成功的大計畫：先花兩年規畫，等系統、產品或制度全部完成，再交給市場檢驗。周龍鴻談敏捷時，反覆回到另一種可能：把大目標拆成一段段可以驗證的工作，讓團隊在還能修正的時候看見結果。敏捷對他而言不是流行口號，而是一種讓管理者更早面對現實的決策方法。

先從工程師開始，才知道管理不是只在辦公室裡發生

周龍鴻的第一份工作在日月光，從基層工程師做起，在公司累積了八年半的現場經驗。那段時間讓他看見，任何看似理所當然的成果，背後都有流程、協作與交付期限。工程師不是只把技術做好就結束，還要和不同部門溝通，理解需求如何變化，並在有限的時間與資源裡找到可行方案。管理問題不在簡報上才出現，而是在每一次交接與每一個等待裡逐漸累積。

他進公司不到一年便升任主任。這個升遷速度在當時並不尋常，也讓他很早開始面對一個新問題：當自己不再只負責手上的工作，而要帶著其他人一起完成任務，能力的定義就會改變。個人做得快，不代表團隊能一起前進；懂得解決問題，也不代表能讓別人理解問題。後來他回頭看，這段從技術現場進入管理的經驗，成為他日後談專案與敏捷時最重要的底層背景。

他也在二十八歲左右進入成功大學 EMBA。那是一個年紀還不算大的選擇，卻讓他有機會把現場經驗放到更大的商業與組織脈絡裡思考。課堂裡遇到的是不同產業的經營者，大家帶著各自的問題交換觀點；他逐漸理解，企業之間看似不同，真正卡住的地方卻常常相似：決策太慢、資訊沒有回到現場、每個部門都用自己的方式解釋成功。

三十五歲創業，先做專案管理的基本功

三十五歲時，周龍鴻離開企業，創立自己的公司，投入專案管理師培訓。這不是一個靠單一產品就能快速複製的生意，而是需要長期累積教材、講師、企業信任與學員成果的專業服務。早期他教的是比較傳統的專案管理，也就是把需求、分析、開發、測試與上線依序安排，建立清楚的範圍、時間與責任。

傳統專案管理並不是錯誤的方法。在需求相對穩定、規格需要精準控管的工作裡，它仍然有很重要的價值。問題在於，當市場變化速度超過規畫週期，團隊仍然用同一種方式等待最後答案，就可能在完成以前才發現方向早已改變。周龍鴻在二十年的培訓工作裡，看見許多管理者不是不努力，而是把大量力氣放在一個太晚才驗證的終點。

他曾經用大型軟體或產品開發來說明差異：過去一個專案可能要做兩年，期間依序完成各種階段，最後才把成果交到使用者手上；敏捷則把大專案拆成許多較小的週期，每一個週期都要產出可以檢查、可以使用或至少可以被真實回饋的結果。這不是把兩年的工作簡單切成二十份，而是改變團隊與使用者相遇的時間點。

花十年取得一張證照，真正想改變的是臺灣的敏捷生態

周龍鴻在中山大學完成博士學位，受訪時提到自己三年畢業；但他為了取得國際敏捷大使所代表的 CST 認證，卻花了大約十年。這個對比很能說明他的性格：他並不是把證書當成快速換取身分的工具，而是願意在長時間裡重複學習、接受檢驗，直到自己能夠把方法帶回組織與產業現場。

他把 CST 視為全球敏捷領域最高階的認證之一，並表示全世界持證者約兩百四十多人，臺灣目前只有他取得。這是一項受訪者提供的經歷與數字，Demo 先依訪談整理，正式發布前仍應依客戶提供的證明資料核對。對周龍鴻來說，重點不只是「臺灣唯一」的標籤，而是拿到認證之後，他決定不只為少數軟體團隊上課。

他希望敏捷可以進入更多非資訊產業，讓製造、服務、醫療、餐飲與大型組織的管理者，也能用一種更快取得回饋的方式處理問題。當敏捷只被理解成工程師的工作方法，它的影響就會被限制在開發部門；當高階主管也開始用短週期檢查投資與決策，敏捷才可能成為企業的共同語言。

把敏捷帶出資訊部門，先從高階主管的決策速度開始

周龍鴻觀察到，過去談敏捷，大家很容易想到軟體開發與工程師協作；但今天企業真正難以等待的，常常不是程式碼，而是高階主管的決策。企業可能花很長時間討論一項投資，等到大量資源已經投入，才發現市場不接受；也可能因為層層簽核與部門防守，讓一個本來可以快速試驗的想法，錯過了最好的時機。

他把敏捷放到決策上，並不是要求董事長每天站到看板前，而是把決策拆成可以觀察的假設與小步驟。先定義這次要驗證的問題，再安排一段時間取得市場、客戶或內部使用者的真實反應；如果結果不如預期，就及早停止或調整，而不是因為已經投入很多，就繼續把錯誤放大。敏捷的價值，正是在成本還沒有不可逆以前，讓團隊看見選擇的後果。

這種做法也要求管理者承認一件事：沒有人能在一開始就知道全部答案。高階主管的責任不是假裝預測永遠準確，而是建立一個能夠快速修正的組織。當團隊知道回報問題不會立刻被責備，當數據與第一線觀察能夠回到決策桌，企業就更有機會在不確定裡前進。對周龍鴻而言，敏捷首先是一種面對未知的態度，方法才是把態度落地的工具。

社群不是免費的行銷，而是長期累積的信任土壤

周龍鴻長期經營敏捷社群，也創立臺灣敏捷部落。他在訪談中形容，社群約有四千五百名對敏捷有興趣的成員，裡面包含不同產業的工作者與數百位具 CSM 或 CSPO 證照的總經理。這個組成讓他很重視一件事：敏捷不應只在同溫層裡互相確認，而要和不同產業、不同職務的人一起討論，才會真正長出新的用法。

他也投入南部希望園區，每月安排與管理、公益或人生經驗有關的分享。這些活動不一定會立即帶來收入，卻讓許多人有機會在正式合作以前先認識彼此。當一位企業主多年後遇到問題，想起曾經在社群裡聽過某個方法，信任就可能成為下一次合作的起點。周龍鴻把這種累積比喻成事業的土壤：看似沒有立即收成，卻讓後來的成果有地方生根。

他的第一批企業訓練客戶，包含臺積電與中鋼。這些合作並非只靠一張證照取得，而是社群、人脈、專業與長期交付交疊的結果。對企業培訓而言，真正有價值的不是講師講完一堂課時現場多熱鬧，而是學員回到工作後，是否能把問題說清楚、把協作做起來，並在下一次決策時少走一點彎路。

從「把事情做完」到「讓成果更早被看見」

傳統專案很重視完成範圍、時程與預算，這些管理基本功不能被丟掉；敏捷則增加了一個問題：這個完成的東西，是否真的解決了現在的需要？如果團隊只盯著待辦清單，可能在每一項都打勾之後，才發現使用者根本不會使用。敏捷要求團隊在小週期裡持續接觸真實回饋，把「完成」與「有用」放在同一張檢查表上。

這種思維可以被放到很多工作裡。餐飲品牌測試新服務，不必先把所有分店都改造完成，可以先在一個場域觀察顧客反應；製造業導入新流程，不必等整個工廠一次到位，可以先選一段流程做小規模驗證；非營利組織規畫活動，也可以先用一個小型版本確認參與者真正需要什麼。敏捷並不是讓人永遠處在混亂的試驗，而是讓試驗有時間盒、有假設、有回顧。

周龍鴻說，當一個投資需要兩年才知道是否可行，企業承擔的風險就很高；如果一個月便能取得足以判斷下一步的訊息，即使最後決定停止，也能省下大量失敗成本。這裡的「一個月」不是所有案件都必須照做的固定規則，而是用來提醒管理者：不要把驗證拖到資源已經耗盡才開始。對不同產業，週期長短可以調整，但及早回饋的原則不應被省略。

十年磨一劍，也意味著願意放下已經成功的做法

周龍鴻並不把自己的轉向描述成一場輕鬆的升級。他在專案管理領域已經建立了長期聲譽，也有一套被客戶理解的課程；當敏捷開始受到重視時，他仍然必須承認，過去的成功不能保證未來繼續有效。這需要放下「我已經懂了」的自信，重新回到學員的位置，接受新的語言、社群與國際標準。

他花十年準備 CST，正是在一次次學習裡重新檢查自己的理解。證照本身只是一個外部門檻，真正困難的是把抽象原則變成企業能使用的語言。高階主管不一定需要記住所有框架名稱，但必須知道何時該縮小問題、何時該讓團隊試做、何時該停止一項已經不值得繼續的投資。教練的工作，是幫助組織發現這些時刻，而不是替組織做所有決定。

因此，他常提醒學員，學敏捷不等於多拿一張證書。若課程結束後，公司的會議仍然只是在報告進度，主管仍然不願面對壞消息，團隊仍然要等最後一刻才接受客戶回饋，那麼工具換了，思維並沒有換。真正的敏捷需要管理者持續回顧：我們最近一次決策學到了什麼？哪個假設已經被現實推翻？下一個週期要怎麼做得更好？

家庭與夥伴，讓創業不只是個人的冒險

談到人生中影響最深的事件，周龍鴻提到妻子。對他而言，妻子不只是陪伴者，也是願意一起走進創業不確定性的人。從成立公司到長期經營，創業者面對的壓力往往不只來自市場，還包含收入不穩、時間被工作切碎，以及每次重大決定都需要有人共同承擔。有人願意一起把日子過下去，會讓一個人的理想有機會變成二十年的事業。

他也回顧自己在希望園區與敏捷社群裡累積的人脈。人脈不是把名片收得越多越好，而是在多年互動中知道彼此怎麼做事、遇到問題會不會負責。當第一批企業客戶出現時，那些曾經一起學習、一起分享的人，才有可能把需要帶到他面前。周龍鴻相信，事業的成果常常不是在追逐成果時立即出現，而是在長期投入關係之後，以另一種形式回到身上。

這也說明了他為什麼願意持續做公益與教育。若所有交流都只以成交為前提，社群很快就會失去安全感；但若完全不考慮經營，服務也很難穩定。周龍鴻試著把兩者放在同一個長期視角裡：先提供有用的學習與連結，再讓真正需要的人在適合的時間進入合作。這不是立刻變現的策略，而是把專業放進社會關係裡慢慢驗證。

三張證照背後，是三種不同的組織需要

在訪談尾聲，周龍鴻談到 CSM、CSPO 與 PMP 三種證照。CSM 著重團隊協作與 Scrum Master 的角色；CSPO 更靠近產品決策與價值排序，適合需要思考市場、客戶與產品方向的管理者；PMP 則是較完整的專案管理訓練，重視範疇、時程、成本、風險與交付。三者不是誰比較高級，而是對應不同的工作任務。

他提到，若企業希望讓中高階主管一起理解產品與決策，CSPO 可能是一個入口；若團隊需要改善協作與節奏，CSM 可能更合適；若專案本身需要嚴謹管理，PMP 仍然有其必要。這種分類很重要，因為企業常把「導入敏捷」誤解成全公司都上同一堂課。真正有效的學習，應該從組織要解決的問題出發，再選擇能支持問題的角色與方法。

周龍鴻也分享，部分企業的高階主管會一起學習，而不是只把課程交給專案經理。當董事長、總經理與副總都能理解為什麼要縮短回饋週期，敏捷才不會變成基層團隊獨自承擔的壓力。管理者如果要求團隊快速試驗，自己卻每個決定都拖延，組織自然不可能真正變快。方法能否落地，最後仍取決於領導者是否願意先改變自己的決策習慣。

把臺灣經驗放進全球敏捷社群，也把全球方法帶回產業現場

Scrum Alliance 公告周龍鴻成為全球董事，讓他的工作多了一個新的層次。這不只是個人履歷上的榮譽，也代表他有機會參與全球敏捷社群的治理與交流。圖片中的公告使用英文呈現，對許多臺灣企業來說，這份國際連結可以讓在地的實踐被更多人看見，也讓臺灣團隊接觸不同國家的經驗。

但國際身分若沒有回到本地問題，就容易停在象徵層次。周龍鴻更在意的，是把全球社群的討論帶回臺灣，轉成企業主聽得懂、工作者做得到的練習。臺灣有大量中小企業、家族企業與製造服務組織，它們不一定有完整的敏捷部門，卻同樣要面對人才、成本、速度與市場變化。方法要在這裡生根，就必須尊重產業原有的節奏，再找到可以開始的小切口。

他推動非資訊產業的社群，也是在做這件事。當餐飲、醫療、製造、教育與服務業的管理者坐在同一個學習場域，他們會發現彼此的問題並不完全不同：客戶需求經常改變、跨部門資訊容易斷裂、管理者想要控制風險、第一線希望被聽見。敏捷不會把所有差異抹平，卻能提供一個共同提問的方法，讓人們開始討論如何一起前進。

真正的敏捷，不是更快地做錯，而是更早知道要不要繼續

敏捷常被簡化成「快速」，但周龍鴻談的其實是更早取得判斷依據。速度沒有方向，只會讓團隊更快消耗資源；週期沒有回顧，只會把混亂切成很多小段。敏捷的核心是用短週期行動換取真實資訊，再讓資訊回到下一次決策。這個循環需要透明、信任與願意面對壞消息的文化，並不是增加幾個會議就能完成。

他特別重視「停止」的能力。一個小週期如果證明某項投資不可行，停止並不代表失敗，而是把更大的成本留在未來以前。企業若只獎勵成功、懲罰所有試驗，團隊就會學會隱藏風險，直到問題大到無法修正。相反地，若管理者能夠把失敗的假設變成組織學習，下一次決策就有機會更精準。這也是敏捷帶給高階主管最重要的成熟：接受未知，並且讓未知可以被管理。

在 AI 快速改變工作方式的時代，這個能力更顯重要。工具可以加速產出文字、程式與分析，卻不能替企業決定哪個問題值得解、哪個承諾不能輕易改變、哪個結果真正對客戶有用。周龍鴻認為，高階主管仍然存在，決策責任也不會消失；敏捷能做的是讓管理者更快看到選擇的影響，並在資訊足夠時做出下一步。

下一個階段，是讓更多管理者從課堂走回自己的現場

周龍鴻的工作不會只停在取得全球董事身分。對他來說，真正的挑戰是讓更多管理者把課堂裡的概念帶回組織，並在一個月、兩個月或適合自己的週期裡做出第一次可觀察的改變。可能是把一個長期專案拆小，可能是讓客戶更早看見雛形，也可能是把一個爭論已久的決策設計成可驗證的試驗。改變不一定宏大，但必須真的發生。

他也希望社群裡的人能彼此帶動，而不是把所有知識都集中在一位老師身上。有人在課堂裡學會提問，回到公司後帶著團隊回顧；有人先從產品思維開始，再邀請高階主管加入；有人把自己在製造或服務業的實驗整理出來，提供下一個人參考。當方法透過真實案例被修正，敏捷才會成為臺灣產業自己的語言，而不只是從國外搬來的框架。

這條路需要時間，也需要謙遜。周龍鴻用十年取得認證的經歷提醒自己，學習不是拿到結果的那一天才完成，而是每一次教學、每一次企業回饋、每一次社群對話後，都重新檢查自己是否真的理解。敏捷的精神不是永遠正確，而是能夠讓錯誤更早被看見，並且讓下一輪行動比上一輪更靠近真正的需要。

讓決策回到人的現場，企業才有可能真正前進

從日月光的工程師、專案管理公司的創辦人，到臺灣敏捷社群的推動者與 Scrum Alliance 全球董事，周龍鴻走過的不是單一路線。他不斷在既有專業裡找到新的問題，再花時間學習下一套方法。這些經歷最後收束在一個簡單卻不容易做到的願望：讓企業不要等到最後才知道答案，也不要把人的判斷交給一份看似完美的計畫書。

敏捷讓團隊更常交付、讓主管更早回饋、讓投資更快驗證，但它最後仍然是一種關係工作。關係是管理者與第一線之間能否說真話，團隊與客戶之間能否一起修正，社群與產業之間能否共享經驗。若沒有這些關係，框架只會變成另一套需要被填寫的表格；若關係被建立起來，一個小週期就可能成為組織重新學習的起點。

周龍鴻把自己的時間投入在課程、社群、公益與國際交流裡，並不是因為他相信一套方法可以解決所有問題，而是因為他相信人可以透過更好的提問與更早的回饋，少一點被錯誤方向綁住的時間。當臺灣的管理者願意把敏捷帶進各自的產業，改變就不必只發生在資訊部門，也能逐步進入每個需要做選擇的地方。

把敏捷帶出資訊部門，先從語言的改變開始

很多人第一次聽到敏捷，會想到軟體工程師、看板、站立會議或一個又一個衝刺週期。然而周龍鴻在訪談中反覆提醒，敏捷真正要處理的不是某一種工具，而是組織如何面對不確定性。當企業把所有需求都寫成厚厚的規格書，以為只要在一開始把答案想完，最後就能得到不變的結果，往往是在最需要確認的地方失去確認。市場會變、客戶會變、法規會變，團隊也會在執行中獲得新的資訊。敏捷要做的，是讓這些新資訊可以更早被看見，讓決策者還來得及修正方向。

這也是他把敏捷帶進非資訊產業的原因。製藥、電信、餐飲、製造、教育與公共服務，看起來與軟體完全不同，但每一個產業都要做選擇、分配資源、回應客戶，也都會遇到跨部門協作。只要工作不是一次就能完美預測，就需要一套能夠快速學習的工作方式。對企業而言，敏捷並不是把工程師的流程原封不動搬到其他部門，而是把「先做出可檢驗的成果，再用回饋調整」轉化成每個人都聽得懂、做得到的日常語言。

在他的課程裡，第一個練習通常不是要求學員背誦名詞，而是請大家把一個正在延宕的工作攤開來看：誰是使用者？什麼結果才算有價值？哪個假設還沒有證據？如果只能在一個月內交付一小段成果，會先驗證什麼？當問題從抽象的「要不要導入敏捷」變成具體的「下一個可驗證步驟是什麼」，團隊才有機會真的開始行動。

一個月的迭代，讓組織提前看見真實反應

周龍鴻描述傳統專案時，常用兩年的大型計畫做對比。傳統做法可能是先蒐集完整需求，再進行分析、開發、測試，最後一次推出；如果直到最後才發現方向錯了，前面投入的時間與資源已經很難收回。敏捷則把一個大目標拆成許多較小的週期，每一個週期都必須產出可以展示、討論或使用的成果。週期不一定固定是幾週，但重點是讓回饋發生在還能改變的時候。

「可使用」不代表功能已經完美，也不代表團隊可以降低品質。它代表成果足夠具體，能讓真正的使用者提出意見，讓團隊知道下一步是繼續、調整，還是停止。這個差別很重要：如果所有東西都要等到完整才拿出來，團隊得到的只有最後一刻的評價；如果每次都交付一小段可理解的成果，組織就能把學習分散到每一個週期，而不是把風險集中到專案尾聲。

對主管而言，迭代還提供了另一種管理視角。主管不必每天介入每一個細節，而是透過週期成果、問題清單與下一步假設，掌握工作是否仍朝目標前進。團隊也不必用加班來證明努力，因為每一輪都有明確的產出與檢視。當成果、風險與決策理由被放在同一張桌上，跨部門溝通會從「你們為什麼還沒做完」逐漸轉向「我們現在知道了什麼，下一個選擇是什麼」。

從投資到日常管理：把大決策拆成可學習的選擇

訪談中最有啟發性的例子，是把敏捷用在企業投資。傳統投資容易先做出一個兩年的承諾，再期待市場在兩年後證明這個承諾是對的；敏捷的問法則是，能不能先用一個月或一個更小的實驗，取得足以支持下一步的證據？這不是把所有投資都縮短成一個月，而是把不可逆的押注改成一連串可以檢查的選擇。當數據顯示假設不成立，組織可以及時停損；當使用者反應超出預期，也能快速增加資源。

這樣的拆解需要高層真正參與，而不是把敏捷當成基層的流程要求。周龍鴻認為，領導者要先說清楚團隊要解決的問題，再容許團隊在執行中調整方法。若高層只要求「每週都要有進度」，卻不願意面對壞消息，團隊仍會把風險藏到最後。相反地，如果高層把早期發現問題視為一種資產，團隊就有機會在成本還低的時候提出不同方案。

在跨部門專案裡，真正的困難通常不在工作量，而在優先順序沒有被共同理解。產品、業務、客服、財務與技術各自有一套成功標準，若沒有人把這些標準放到同一個脈絡裡，會議越多，決策反而越慢。敏捷會議的價值，不是增加更多會議，而是讓每一次檢視都回答三個問題：目前的成果對誰有用？我們從回饋學到什麼？接下來最值得投入的工作是哪一件？

證照之外，更重要的是能不能讓團隊一起工作

周龍鴻長期推廣 CSM、CSPO 與 PMP 等不同訓練。CSM 常被用來理解團隊協作與 Scrum Master 的責任，CSPO 讓產品負責人練習從使用者與商業價值排序，PMP 則提供專案管理的共同基礎。三者並不是互相取代的證照，也不是拿到證書就代表組織已經敏捷。證照能提供共同語言，真正的能力仍要在一次次的決策、交付與回顧裡建立。

他在教室裡常要求不同職能的人一起完成任務，因為敏捷最怕被切成「某一個部門的工作」。當產品負責人只負責寫需求、工程師只負責執行、主管只負責催進度，最後沒有人真正對成果負責。跨職能團隊要一起定義完成、一起看見限制，也一起承擔取捨。這種合作需要時間，也需要領導者在遇到衝突時保護透明，而不是用職位直接壓下不同意見。

他也提醒學員，敏捷不是沒有計畫。相反地，敏捷需要持續計畫：先規劃目前能掌握的範圍，執行後檢視新資訊，再規劃下一輪。這種計畫不會假裝未來兩年都已經確定，而是把確定的部分說清楚，把不確定的部分列出來。當團隊可以明確說出「這是已知、這是假設、這是要驗證的問題」，決策品質自然會提升。

從個人教學到社群：讓經驗在組織之外繼續流動

除了企業訓練，周龍鴻也投入臺灣敏捷社群的經營。他提到社群裡有來自不同產業的管理者、產品工作者與教練，大家不只在課堂上學習，也在公開活動分享導入過程中的成功與挫折。社群的價值在於，它把單一公司的問題放進更大的脈絡：別人如何處理同樣的阻力？哪些做法在某家公司有效，換到另一家公司為什麼失效？這些真實案例往往比標準答案更能幫助新手建立判斷力。

他與夥伴固定舉辦公開分享，讓剛接觸敏捷的人可以用低門檻方式先理解概念，再決定是否需要進一步受訓。對企業來說，這也降低了導入初期的陌生感。當員工發現敏捷不是顧問帶來的一套神秘方法，而是一種可以在同業之間互相討論的工作方式，改變就不會只停留在一次課程結束的那一天。

社群經營同時考驗長期信任。活動不一定每次都能立刻帶來商業成果，但持續提供有用的內容，會讓人知道遇到專案困境時可以找到誰。周龍鴻把這種關係看成敏捷精神的一部分：先創造可以被使用的價值，透過回饋逐步累積信任，而不是先要求對方承諾一個很大的合作。

家庭、夥伴與長期工作的節奏

談到一路走來的支持，周龍鴻提到妻子是重要的生活夥伴與工作夥伴。長期投入教育、社群與企業顧問，需要在出差、備課、活動與家庭之間反覆調整；如果只把成功歸因於個人意志，就會忽略身邊的人如何一起承擔。這段分享也讓敏捷回到生活層次：每個人都有有限的時間與能量，重要的不是把待辦事項塞滿，而是定期檢視什麼值得保留、什麼需要交給別人、什麼可以先暫停。

他把這種節奏帶回工作坊，請學員思考自己正在維持哪些沒有產生價值的流程。流程的存在不是因為它曾經有效，就代表今天仍然需要；團隊應該保留能降低風險、提升協作的部分，刪除只增加等待與重工的部分。這種檢視也適用於家庭與個人學習，讓敏捷不只是一份職務技能，而是一種面對複雜生活的整理方法。

下一步：讓敏捷成為文化，而不是年度專案

周龍鴻對未來的想像，是把敏捷從方法推進到文化。方法可以被複製，文化則必須透過每一次互動慢慢形成。當主管願意公開自己的假設，當團隊可以安全地提出風險，當客戶能在早期看到成果並給出回饋，敏捷就不需要靠口號維持。它會出現在會議的提問、資源的分配、產品的排序與失敗後的反省裡。

這條路不會只靠一位講師完成。企業需要培養內部教練，讓不同部門有能力自行帶領回顧；社群需要持續交換案例，避免每家公司都從零開始；教育者也需要更新教材，回應 AI、遠距協作與全球市場帶來的新問題。周龍鴻在訪談中展現的角色，正是把國際敏捷知識翻譯成臺灣團隊能夠實踐的語言，再把臺灣的經驗帶回更大的國際社群。

如果把這篇訪談濃縮成一個行動建議，可以從下一個月開始：挑選一個重要但仍可調整的目標，定義最小可交付成果，邀請真正的使用者在週期末檢視，並把下一個決策寫下來。一次迭代不會讓組織立刻變得敏捷，但它會讓團隊看見學習的速度。當這樣的迭代被重複、被討論、被領導者支持，改變才會從專案進入日常，最後成為企業面對未來的共同能力。

要讓這個行動建議真正落地，第一步是選對問題。若團隊挑選一個所有條件都已經明確、只需要照表操課的工作，短期內可能看不出迭代的價值；反而是那些需求常變、利害關係人很多、又容易造成重工的工作，更適合拿來練習。團隊可以先畫出從需求到交付的流程，標出等待最久、最常返工、最容易誤解的環節，再從其中挑一個小範圍開始。這樣的起點能讓成員很快看見改善前後的差異，也比較不會把導入變成口號。

第二步是建立可見的回饋。回饋不只來自主管或專案經理，也包括實際使用成果的人。若是內部流程，就邀請第一線同仁試用；若是產品功能，就讓客戶在早期版本中操作；若是教育方案，就觀察學員能否把學到的內容帶回工作。每一輪結束時，團隊要記錄哪些假設被支持、哪些被推翻，以及因此改變了什麼優先順序。這些紀錄會累積成組織自己的知識庫，避免每次人員異動後又重新踩過同樣的坑。

第三步是保留回顧的空間。回顧不是檢討誰做錯，而是檢查系統如何讓事情變得困難。團隊可以討論哪些做法值得保留、哪些障礙需要移除、下一輪要嘗試什麼小改變。主持人要確保每個角色都有發言機會，也要把討論轉成一到兩個可在下個週期驗證的行動。行動太多會讓焦點分散，完全沒有行動則會讓回顧變成情緒出口；少而清楚的實驗，才是回顧能產生價值的關鍵。

周龍鴻的經驗提醒我們，企業導入敏捷時最容易忽略的是人的安全感。當工作方式改變，成員會擔心透明讓自己暴露、擔心小步交付被誤解成能力不足，也擔心提出問題後反而承擔責任。領導者如果要推動敏捷，就必須先說明透明的目的，是為了更早獲得支援，而不是找人究責；也要用實際行動回應壞消息，讓團隊看見說出風險不會帶來懲罰。信任一旦建立，敏捷工具才有可能發揮作用。

最後，敏捷的衡量不能只看完成幾張卡片或開了幾次會議。更值得觀察的是，團隊是否更早交付有用成果、是否減少等待與重工、是否能用證據做決策、是否能在發現錯誤後及時改變。這些指標未必在第一個週期就大幅改善，但它們提供了比「大家有沒有照流程」更接近真實價值的判斷。當組織用這些問題持續檢視自己，就能把敏捷從一種流行名詞，變成一套面對複雜世界的工作習慣。

在全球化的工作環境裡，敏捷還需要處理文化與距離。不同城市、不同時區的成員，不能只靠增加訊息量來換取同步；他們需要共同看得見的目標、清楚的決策紀錄，以及固定的檢視節奏。周龍鴻在國際社群交流的經驗，讓他特別重視把抽象概念翻譯成具體情境。當團隊知道何時需要同步、何時可以非同步，會議時間就能留給真正需要討論的問題，成員也能保留專注工作的完整時段。

對臺灣企業而言，這種做法還有一個現實意義：許多公司擁有很強的執行力，卻容易因為層級多、資訊分散而慢半拍。敏捷不是要求大家放棄原有的專業與紀律，而是把專業更早帶進決策，把資訊更快送到需要的人手上。當工程、營運、業務與管理者可以用同一個成果檢視彼此的假設，組織就能把「很努力」轉化成「有效學習」，把速度建立在理解之上。

因此，周龍鴻的故事不只是一位講師取得國際認證的個人履歷，也是一段把管理知識轉成團隊行動的長期實驗。他從工程現場、專案管理、企業訓練與社群經營一路累積，持續追問同一件事：如何讓更多人有能力在不確定中做出下一個好選擇。這個問題沒有一次性的標準答案，卻值得每一個正在成長的組織，從今天的下一個週期開始練習。

在實際導入時，團隊也要留意「敏捷疲勞」的出現。當看板、每日同步與回顧變成沒有目的的例行公事，成員會覺得只是多了表格與會議。這時候與其再增加工具，不如回到成果本身：最近一次交付是否真的幫助了使用者？哪個決策因為及早取得回饋而改變？哪項工作可以停止？只要會議能連回真實問題，團隊就能重新感受到流程的意義；如果無法回答，流程本身就應該被重新設計。

敏捷也要求組織承認不同工作有不同節奏。客服問題可能需要每天回應，產品策略可能需要數週研究，法規與安全檢查則不能為了追求速度而省略。好的敏捷不是把所有事情都切成同樣長度，而是根據風險與回饋速度設計合適的週期。周龍鴻在跨產業教學中所做的，正是協助團隊分辨哪些規則不可動、哪些假設值得先測，讓彈性與責任可以同時存在。

當組織開始用週期思考，人才培育也會出現變化。新人不必等到熟悉所有內規才交付第一個成果，而是在有支援的範圍內，透過小任務理解客戶與流程；資深同仁則不只是把答案交給新人，而是示範如何提出問題、如何驗證假設。這種學習方式能把經驗留在團隊，而不是只留在少數人的記憶裡。它也讓領導者更早看見人才需要什麼支持，及時調整培訓與工作分配。

從一個人的職涯，到一個社群的成長，再到企業文化的改變，周龍鴻所談的敏捷其實都指向同一個核心：不要把未來當成已經寫好的劇本。先做出能讓人理解的成果，誠實面對回饋，然後一起決定下一步。這個節奏看似保守，卻能讓組織在變動的市場裡保有選擇權，也讓每一次努力都更接近真正被需要的價值。

這也解釋了為什麼他不把敏捷定位成單一部門的專利。財務可以用小額實驗檢查預算假設，人資可以用短週期回饋改善招募與培訓，營運可以把服務流程拆成可觀察的改善單元，董事會則能用階段性證據調整資源配置。每個部門仍保有自己的專業，但都開始以價值與學習速度檢視工作。當共同語言建立起來，企業便能在保留必要治理的同時，提高面對變化的韌性。

對正在考慮導入的團隊，他的建議不是先追求最完整的制度，而是先找到一個願意面對問題的真實場景。從小範圍開始，讓成果被看見，讓回饋被記錄，讓下一次選擇有證據可依循。經過幾個週期後，再把有效的做法擴大；若某個做法沒有帶來價值，就坦然修正。這樣的路徑，才符合敏捷本身所相信的原則：用行動學習，用學習改變行動。

在周龍鴻的敘事裡，國際舞台與在地現場並不是兩條分開的路。國際認證與交流提供新的觀點，臺灣企業的實際限制則讓方法必須經過翻譯與調整。真正有生命力的管理知識，會在這個來回的過程中變得更精準：既不盲目複製外國案例，也不因為本地習慣而放棄改善。這份持續翻譯、持續驗證的工作，正是他接下來仍想投入的方向。

若讀者只記得一件事，可以把每一次工作開始前的提問改成「我們要先學到什麼」。這句話會迫使團隊說清楚目的、對象與證據，也會讓交付不再只是完成清單。當學習被放進工作的定義裡，專案就有了可以前進、可以停下、也可以轉彎的空間。

每一次小小的驗證，都在替下一次選擇累積信心。團隊不必等所有人完全同意才開始，也不必把不同意見藏起來；只要把差異寫清楚，設計一個能快速得到答案的實驗，就能讓討論從立場回到證據。這種工作方式需要耐心，卻能讓組織少一點猜測，多一點共同理解。

而當一個週期結束，真正值得慶祝的不是看板上的卡片全部移動，而是大家比週期開始時更清楚客戶需要什麼、限制在哪裡，以及哪個方向值得繼續投入。這就是敏捷帶來的改變：把每一次交付都變成下一次判斷的起點。

從這個角度看，敏捷不是一個終點，而是一種每天重新確認價值、願意承認未知、並且和夥伴一起調整方向的習慣，也是企業面對變化時可以長期依靠的共同能力與信任基礎。

「敏捷不是讓企業永遠衝得更快，而是讓我們更早知道這條路值不值得繼續。」

本文依 2026 年 7 月 27 日提供的訪談音檔、Scrum Alliance 公告截圖與人物照片整理。CST 全球持證人數、臺灣唯一、社群人數與企業合作等數字，依受訪者口述呈現；正式發布前仍建議依客戶提供的證明資料再次核對。本文不構成任何證照、顧問服務或企業導入成效保證。

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〈周龍鴻｜敏捷管理〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

一間飯店能不能被記住，未必只看大廳有多氣派、房間有多新。對知本金聯世紀酒店 楊子嫻 而言，硬體總會有人做得更豪華；真正需要每天練習的，是讓客人從抵達到離開，都感覺自己被好好接待，也讓團隊知道，一間企業的存在不只關於營收，還牽動著一群人的生活與一個地方的未來。

接班不是準備好才開始，而是事情已經來到眼前

楊子嫻 大學畢業後便進入家族公司，先後接觸工程採購、行銷與業務。她不是從一開始就以「接班人」的姿態被放進最高決策位置，而是在不同部門裡理解飯店如何運轉：一個工程案怎麼採購、一個產品怎麼被客人看見、業務端如何回應市場。長期在業務部的經驗，讓她熟悉客人與現場，也讓她知道，飯店不是只靠一個漂亮的品牌名稱就能維持，而是每天由許多細節接起來的服務系統。

真正的轉折發生在父親生病之後。二○二一年，父親的病況快速變化，家人必須在短時間內面對接班與經營延續的問題。對 楊子嫻 而言，那不是一場早已排好的交棒儀式，而是人生突然要求她補上原本沒有直接碰過的課。過去較少接觸的財務、銀行往來、資金調度與現金流，瞬間成為必須理解的語言。接班最難的，不只是職稱改變，而是你必須在哀傷與混亂尚未退去時，仍然做出關係到公司運作的判斷。

她談起這段經驗時，沒有把自己描述成天生擅長承擔的人。相反地，她更常提到「重新學習」。當原本由上一代承接的責任落到自己身上，才會理解每一筆資金、每一份合約、每一次薪資發放背後，都不是抽象的管理名詞。飯店業需要固定場域、設備維護、人力排班與長期資本投入，任何市場波動都會很快反映在營運壓力上。她只能一邊做、一邊理解，一邊把父親留下的經驗轉成自己能使用的判斷。

疫情與人事震盪，讓接班從職務變成生存問題

父親病中與離開的那段時間，正好與疫情衝擊重疊。飯店業原本就高度依賴旅客移動、團體市場與季節需求，當外在環境急遽改變，預測變得困難，決策也不再有太多緩衝。楊子嫻 回想，當時公司沒有立刻公開父親的狀況，許多同仁直到消息發生才感到錯愕；團隊裡原有的主管、人力與合作模式，也在那段期間出現變動。她形容接班初期像一場必須重新建立秩序的過程：不是只接一個職位，而是要把原本分散的信任、流程與責任重新接回來。

這種震盪很容易讓企業只想著縮減、撐過去或把問題推給某一個人。但 楊子嫻 更在意的是，經營者不能把責任只理解成「公司交辦的事做完」。她把「當責」放在團隊價值裡，刻意和一般所說的責任區分開來：責任是完成被交付的任務；當責則是主動想清楚事情怎麼做得更好，當結果不如預期時也願意面對，而不是把問題往外推。這種要求不輕鬆，尤其在缺工、離職與市場不穩定的時候，更需要反覆溝通。

她知道自己沒有辦法讓每個人立刻接受新的做法，也不把管理想像成一句口號就能改變。但她認為，領導者若要求團隊誠實，自己更應先做到。犯錯時願意道歉、判斷失誤時願意調整，並不是削弱管理權威，而是讓同仁看見企業如何面對真實。這也是她所說「誠實」的意義：不是只對別人坦白，而是先對自己的行為與選擇負責。當錯誤被承認，後續才有可能被修正。

從溫泉鄉走出來的家族經驗，並不只是一條順遂的擴張路

知本金聯世紀酒店背後的旅宿經驗，與 楊子嫻 父親早年的生命歷程有關。父親從小便在飯店工作中成長，家族在南投廬山一帶經營旅宿，讓他很早接觸到溫泉、客人、旅行社與地方觀光的節奏。後來他到臺北創業，也曾參與不同型態的旅宿與顧問工作。對下一代而言，這些故事留下的不是一張可以照抄的地圖，而是一個很實際的提醒：觀光市場會變、地方會遭遇天災與景氣循環，旅宿經營從來不是只要開門就會有客人的生意。

家族曾經歷地方投資與自然災害帶來的壓力，也在市場開放、據點拓展與資產活化的過程裡尋找新的可能。知本金聯世紀酒店在二○一四年開業，至今持續面對東部觀光的條件與限制。這段歷史讓 楊子嫻 對「撐下去」有一種不浪漫的理解。企業並不是想結束就能乾淨地結束；資產、人員、合作方與投資人的關係都要被妥善處理。當公司仍有能夠繼續做好的事，經營者就不能因為一時困難而把所有責任放下。

她說，人有時像是被時間推著往前的動物。這句話聽起來有些直白，卻也是接班現場最真實的部分。每天醒來，仍然要處理訂房、排班、餐飲、設備、資金與客訴；每一項都不因為經營者還在適應就暫停。支持她繼續做下去的，未必是單一的熱血口號，而是知道團隊裡有認真工作的人、有必須被履行的承諾，也有不能被輕易放棄的地方連結。把事情做完、把該承擔的善後做好，是她對經營最基本的理解。

創新、當責、誠實：不是標語，而是管理上的每日選擇

接班四年來，楊子嫻 對內不斷倡導三件事：創新、當責與誠實。她知道這三個詞很常被寫在企業牆上，但要讓它們變成日常，真正困難的是具體行為。誠實不是要求同仁永遠不犯錯，而是犯錯後不逃避、不遮掩；當責不是只把工作做完，而是願意多想一步，知道自己的選擇會如何影響下一位同仁與客人；創新也不是為了追流行，而是在一個已經非常成熟、競爭又密集的產業裡，持續尋找新的服務與溝通方式。

她特別在意「當責」和「責任」的差別，因為飯店裡很多工作都環環相扣。櫃檯的資訊、房務的交接、餐飲的出餐、行銷的承諾，任何一段只做到表面，最後承擔感受的都是客人。若每個人只把自己的項目劃線完成，卻不在意整體體驗，企業再多流程也很難做出溫度。因此她希望團隊不是只問「這是不是我的工作」，而是問「這件事怎麼做，才能讓下一個人更容易把事情做好」。

這也是為什麼她不避談管理的辛苦。把錢放進別人口袋、把一套新的工作想法放進別人腦中，都是困難的事。經營者必須面對不同世代、不同工作期待與不同的人生安排，不能把所有流動都理解為背叛，也不能用情緒代替制度。楊子嫻 希望先從自己開始，讓團隊知道道歉、修正與溝通是被允許的。她並不認為這能立刻解決人事問題，但相信它能讓組織有較穩定的方向：不是假裝沒有困難，而是把困難攤在桌上處理。

硬體比不完，旅宿真正能留下的是被好好對待的感覺

當被問到飯店最想提供的服務，楊子嫻 的回答很簡單：希望客人從走進來到離開，都感到一種有人情味的接待。她很清楚，硬體永遠有人能投入更多預算，房間坪數、設備規格與公共空間都可以被比較；若只在硬體競爭，地方型飯店很難永遠站在最前面。因此知本金聯世紀酒店更想把力氣放在「軟體」上：員工的微笑、服務的細節、早餐與備品的感受、客人被記得與被回應的時刻。

她用「像回家一樣」描述理想的住宿感受，隨即也笑說，這當然是一個需要付費的家。這句玩笑恰好說出旅宿服務的分寸：飯店不是取代真實的家，而是在陌生的移動途中，提供一個能讓人放下戒心、好好休息的地方。客人未必會記住每一面牆的材質，卻可能記得有人在他需要時耐心說明、記得早餐裡有地方味道、記得一段旅行因為被善待而變得完整。

這種軟性服務不是抽象的情緒勞動，而是需要被設計、訓練與維持的流程。從訂房前的資訊是否清楚、抵達時的迎接是否順暢，到房內用品、餐飲安排與離店後的回饋，每一個環節都會決定客人是否願意再來。楊子嫻 認為，與其一直追逐下一個更昂貴的設備，不如先把自己最有能力做到的溫度做紮實。當硬體有極限，服務品質反而更能成為地方飯店長期累積信任的方法。

願意嘗試，也必須學會把失敗變成下一次的判斷

創新在飯店業裡常被說得很輕，但實際做起來往往是高成本的選擇。楊子嫻 曾嘗試以角色 IP 打造主題房與限定商品。與 Hello Kitty 的合作曾帶來亮眼回應，也讓團隊看見 IP 與旅宿結合的可能；後來面對另一個較新的 IP，市場反應卻不如預期，留下不少庫存與資金壓力。她沒有把結果合理化成「只要創新就一定成功」，反而坦白承認，品牌成熟度、授權方資源、客群認知與收藏文化，都會讓相似的模式產生完全不同的結果。

這段經驗讓她更理解，創新並不等於盲目冒險。一次失敗不能被用來否定所有嘗試，但也不能假裝成本不存在。重要的是回頭看清楚：問題在哪裡？是產品選擇、合作資源、行銷節奏，還是庫存與銷售估計？若手上留下的是大量備品，下一步不是找人究責，而是想辦法重新組合、找到變現與再利用的方式。這種把失敗拆開來處理的態度，也呼應她所說的誠實與當責。

她仍相信，飯店要持續有新東西，客人才會願意回來；只是未來的嘗試會更重視財務健康與風險控制。她傾向評估有較長期認知基礎、能形成收藏與跨世代溝通的 IP，而不是只追逐短時間的話題。這不是變得保守到不再改變，而是從實作裡長出更成熟的選擇能力。對接班者來說，容錯不是可以任意犯錯，而是在承擔後果的前提下，還保有下一次嘗試的空間。

從「以量制價」轉向精緻化，把每一間房的價值做深

近年的東部觀光受到多重因素影響。花蓮地震之後，旅客移動與環島路線改變；國際旅客減少，也讓原本仰賴交通節點的市場受到衝擊。臺東雖有南迴等不同的客源條件，仍難免面對北部客人減少、國際旅客路線調整的壓力。在這樣的背景裡，單靠壓低價格搶住房率，未必能讓企業真正健康。楊子嫻 因此把經營策略從大量曝光、累積客流，逐步轉向提高精緻度與每房的經營品質。

這個轉向不是簡單地把房價提高，而是要求服務流程也一起升級。當客人付出更高的費用，飯店就必須在住宿、餐飲、備品與整體感受上交出更好的內容。她關注每一間房能否帶來合理的淨利，也同時關注客人是否能感受到價值。對旅宿而言，獲利與服務不是互相衝突的兩件事；若只有營收數字而沒有客人願意回來，成長很難持續；若只追求熱情卻沒有健康的財務，地方服務也無法長久。

這種「把一間房做深」的思考，也讓飯店更重視產品細節。迷你吧裡出現什麼、早餐能不能讓人記住、茶飲是否連到土地與產地，都是可以重新設計的地方。看似不起眼的用品，往往是客人最直接接觸品牌的時刻。楊子嫻 不把這些細節只當成成本項，而是把它們視為旅宿能否說出自己故事的入口：當地方被放進日常體驗裡，客人不是只住一晚，而是有機會帶走對臺東的具體記憶。

把在地放進客房，不只是換上一個地方名稱

知本金聯世紀酒店近來將更多在地物產放進服務細節。像是以池上農會與綠島魚鬆等素材製作的米點心、來自鹿野茶園的紅烏龍，都不是為了在包裝上多一個「在地」標籤，而是希望客人在房間、餐桌或休息片刻裡，真正接觸到臺東不同地區的味道。對 楊子嫻 而言，地方合作的價值在於讓供應、體驗與故事連在一起；飯店不是孤立在景區中的建物，也可以成為把旅客帶向周邊產地的入口。

這樣的合作需要克制。地方創生不是把所有產品堆進飯店，而是要先理解什麼適合客人的使用情境、什麼能讓合作方被清楚看見、什麼能維持穩定品質。當一份點心、一杯茶被放進旅宿服務，客人感受到的是便利與驚喜，背後其實牽涉到採購、保存、包裝、成本與供應協調。把這些事情做好，才能讓「支持在地」不只是一次性活動，而是能長期運作的商業關係。

楊子嫻 也關心如何讓更多人重新認識臺東。她觀察到，許多人熟悉國外城市與景點，卻未必說得清楚臺東有哪些鄉鎮、周邊正在發生什麼改變。她透過短影音、走讀與日常分享，帶家人去金峰等地理解鄰近社區的產業與返鄉行動。她想傳達的不是「每個人都必須立刻愛上某個地方」，而是如果不了解自己的土地，就很難真正知道能怎麼支持。觀光消費不只是拍照打卡，也可以成為理解地方經濟的一種方式。

地方觀光需要的不是一次活動，而是能反覆回來的理由

臺東長期在觀光路線上扮演不同角色。對部分環島旅客而言，它曾是前往花蓮或太魯閣的中繼；但當交通與災後條件改變，地方就更需要說出自己的理由。楊子嫻 認為，慢經濟不是什麼都放慢，而是讓旅客願意停下來、願意在不同季節再次造訪。飯店可以做活動、接待團體、推出體驗，但光靠單一企業很難把一個區域帶起來；地方政府、同業、社群、交通與在地產業必須一起形成節奏。

她期待未來能整合更多資源，讓知本不只在泡湯季或特定假期被想起。車主社群、品牌活動、運動賽事、文化走讀與企業團體，都可能成為不同的入口。過去接待過車主活動與大型聚會的經驗，也讓團隊看見，當一群有共同興趣的人願意往東部移動，整個區域都可能因此被看見。這些合作不該只追求一日的人潮，而要思考交通、住宿、餐飲、社區與後續再訪之間能否形成循環。

不過她也很清楚，做地方活動需要時間、資金與經驗，並不會因為一支影片或一場熱鬧的活動就立即改變景氣。面對外界質疑，她選擇不把每一句批評都當成阻力，而是回到最實際的問題：今天能做什麼？能不能把合作做好？能不能讓客人有更多停留與再訪的理由？這份務實也許不夠戲劇化，卻是接班後逐漸形成的經營方式——不等待完美條件，而是在限制裡持續把可做的事做深。

財務健康，是為了把更多能力留給地方與團隊

談到三年後的目標，楊子嫻 沒有說要快速擴張或追求個人的財務自由。她更在意的是公司的財務能回到健康狀態。對資本密集的旅宿業來說，資產、貸款、維修、人力與市場波動都會互相牽動；財務壓力大時，企業很難有餘裕投入長期服務、地方合作或新的活動。她希望先把結構整理好，讓每一項投資與支出都有更清楚的優先順序，未來才有能力把更多資源放回地方。

這份目標也重新定義了「保守」。她不想因為一次挫折就停止創新，也不想只為了衝數字而持續加大風險。真正的保守，是知道什麼值得堅持、什麼需要暫緩、什麼必須先算清楚。當財務更穩定，飯店就能不用過度依賴短期補助或一次性操作，而有機會自己策劃更長期的地方活動、支持更多合作夥伴，並讓團隊在較可預期的環境裡成長。

她的想法並不把企業和地方切開。公司若健康，才能穩定支付薪資、維持服務品質、持續採購地方產品，也才有能力承擔探索新市場的成本；地方若更有吸引力，飯店才會有長期的客人與合作機會。這是一個彼此依存的循環，而不是單方面的公益口號。對 楊子嫻 而言，經營者的責任不是替所有人解決問題，而是先讓自己所在的組織能夠活得穩、做得久，才有資格談更大的影響。

從客人、同仁到供應商，飯店其實是一張關係網

旅宿常被看成一種面向客人的服務業，但在 楊子嫻 眼中，它更像是一張由許多角色共同撐起的關係網。客人只看見入住與退房之間的幾天，飯店內部卻同時運轉著房務、櫃檯、餐飲、採購、工程、行銷、財務與外部供應商。有人準備房間，有人處理突發狀況，有人確認食材與備品，有人回覆一通可能決定是否成交的電話。當經營者說要把事情做好，指的從來不只是老闆一個人的拚命，而是如何讓每個環節都有可依循的標準，也讓努力的人不會被忽略。

這也是她把近兩百位夥伴與其家庭放在心上的原因。人力不是報表上的一個數字，而是會因為排班、收入與企業決策受到影響的真實人生。當市場不好時，管理者很容易只看到成本；但如果處理方式只剩下快速切割，留下來的人也會失去信任。楊子嫻 不否認企業必須做出艱難決定，卻希望不論是繼續經營、調整服務或面對結束，都要盡可能把人與後果處理好。她所說的「善終」不只指公司，也包含每一段被交付的關係要被負責地收尾。

把這張關係網照顧好，也會回到客人的感受。當員工知道自己的工作有意義、知道提出問題不會立刻被責怪，服務現場才比較可能有真實的笑容；當供應商知道合作不是只比最低價，而是有穩定溝通與共同規劃，地方產品才有機會進入更長的循環；當客人發現飯店不是把「在地」當成裝飾，而是願意花時間把每一件事說清楚，他們對一個地方的印象也會變得更具體。旅宿的軟實力，最後其實來自這些看不見卻可以被感受到的連結。

接班的下一章，是在不確定裡把信任做出來

如果把 楊子嫻 的故事只寫成「二代接班」，很容易忽略其中最重要的部分：她並沒有繼承一個不需要改變的答案。她接手的是一段家族長期累積的旅宿經驗，也接手了疫情後的市場變化、人力課題、財務壓力與地方觀光的重新定位。每一個問題都沒有單一解法，卻要求經營者在有限的資訊與時間裡做選擇。她能做的，是用創新保持對市場的敏感，用當責承接結果，用誠實面對做得不夠好的地方。

知本金聯世紀酒店想提供的，或許不是最浮誇的旅宿想像，而是一種被好好對待的停留：客人住進來時感到溫暖，團隊在工作中知道方向，地方合作不只是宣傳字眼，而是能被反覆實踐的關係。這些事情看似不如新建一座飯店耀眼，卻需要非常長的時間才能累積。飯店不是一晚的交易而已；當它能讓旅客願意回來、讓同仁願意留下、讓地方願意一起做事，才真正有機會成為一個被信任的存在。

「硬體比不完，就把最軟的那一塊做好：讓客人感覺被歡迎，讓每一段住宿都有被記得的理由。」

本文依訪談逐字稿與提供照片整理。關於合作、活動、產品與市場規劃，均以訪談當時的陳述為基礎，實際內容仍以知本金聯世紀酒店後續公告為準。

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〈知本金聯世紀酒店｜楊子嫻〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

一個釦子可以是眼睛、餐盤、盾牌，也可以是一張唱片。當零件不再只有既定用途，孩子就有機會從「我只能照著做」走向「我想這樣做」。海龜老師所帶領的模型認輔，從來不是教一個標準成品，而是讓創作成為理解自己、理解他人的入口。

從想陪伴孩子開始，而不是從創業題目開始

海龜老師的大學背景是臨床心理，研究所則走進多元文化教育；他同時具備國小教師與輔導相關的專業訓練。這樣的組合看似跨領域，對他而言卻始終指向同一件事：當一個孩子遇到困難，最需要的往往不是被快速分類，而是有人願意在生活現場長時間理解他。他曾受一位從心理工作走進校園的前輩影響。前輩說，心理工作者一個下午能陪伴的孩子有限；若成為班級導師，卻能在每天的相處中看見更多細節。這句話讓他決定走進教育現場。

他不是因為不喜歡教室而離開教學，也不是把模型當成轉職後的商品。相反地，先做導師、再兼任輔導工作，讓他更清楚看見課本以外的需求：有些孩子不是不願意說，而是不知道怎麼說；有些孩子不是不會做，而是在被比較與被糾正之後，不敢再提出自己的想法。當班級裡只有答對與答錯的語言，很多重要的訊息會留在沉默裡。他開始思考，是否能找到一個讓孩子比較願意停下來、動手、交談，也能被大人耐心觀察的媒介。

研究所時期，他參與過讓大學專業回到社會現場的計畫。那時「社會實踐」尚未成為普遍語彙，團隊做的是很樸素的事情：協助不同領域的教師，把自己知道的事轉成可回饋社會的行動。當他問自己能做什麼，老師反問他兩個問題：你喜歡孩子嗎？你喜歡模型與手作嗎？如果兩件事都是真的，為什麼不把它們放在一起？這個提問後來成為他長期投入模型認輔的起點。

模型認輔不是「做一個像的模型」

初次聽見「模型認輔」，很多人會立刻聯想到模型套件、樂高，或是一堂把零件組好再上色的手作課。海龜老師並不迴避這些聯想，因為它們確實都和動手創作有關；但他最想說明的是，模型認輔關心的焦點不同。套件式模型通常有預設圖面、步驟與終點，完成的好壞也容易被放在像不像、精不精緻、能不能參賽上判斷。模型認輔則從一開始就把終點留白：孩子可以選擇零件、決定如何連接、替作品命名，也可以重新調整它的意義。

這個差異看似只是教學設計，實際上改變了大人與孩子的相處方式。若課程唯一的任務是完成一架飛機，教師很自然會去糾正翅膀的位置、提醒顏色是否正確；若課程邀請孩子做出「想讓別人認識的角色」，大人要做的就會變成提問：你為什麼選這一個零件？它放在這裡想表達什麼？這個角色需要什麼幫助？問題不再急著把孩子導向答案，而是邀請孩子把原本模糊的感受慢慢具體化。

他刻意使用帶有紋理、造型與生活感的零件，而不只是一組中性的幾何積木。不是因為某種材料比較高級，而是因為物件本身可以成為對話的線索。一段看似像槍的零件，在某個孩子手上可能被說成望遠鏡：它幫助角色看見更遠的地方。當孩子能把原先帶有攻擊感的物件轉為探索世界的工具，重要的並不是大人替他下了正向結論，而是孩子自己重新說出了新的可能。作品不是診斷，也不是標準答案；它只是讓談話開始有了可以共同凝視的東西。

從平面到立體，讓想像遇見現實條件

幼兒園與學校裡不乏拼貼課，紙張、顏料與各式素材都能支持孩子創作。海龜老師選擇立體模型，並不是否定平面創作，而是看見立體帶來另一種學習：當一個角色要站起來、坐下來、拿起東西，孩子必須思考支撐、比例、空間、連接與順序。平面的構想要變成立體，會自然地把手部操作、空間感與問題解決拉進同一段過程裡。孩子會發現，不是想到什麼就立刻完成，而是需要試、拆、重來，再找出讓它站穩的方法。

這種限制並沒有削弱自由，反而讓自由變得可被經驗。孩子可能想做一位端著盤子的廚師，一顆圓釦子就變成餐盤；若他想做超級英雄，原本的圓釦子又可能成為盾牌；若他想做音樂家，它也可以變成唱片或控制盤。物件仍是同一個物件，意義卻跟著創作目的改變。孩子必須說明自己的選擇，也必須面對作品是否能被固定、如何被連接。這些小小的決定，讓「我想像」逐漸走向「我能做出來」。

課程裡會準備多樣的零件，也會邀請孩子從日常看見素材。釦子、珠子、紙片、舊物、不同質地的部件，都可能在新的情境裡被重新使用。海龜老師不希望孩子只把材料理解成老師發下來的工具，而是慢慢建立一種觀看能力：生活裡的東西不一定只有一種用途；看起來被限制的條件，也可能成為新的創作起點。這並不是鼓勵毫無邊界地亂做，而是在安全與適合的材料範圍裡，練習問自己還有沒有別的做法。

不急著評價，先把孩子真正的困難看清楚

海龜老師在教育現場累積的感受是，大人很容易先看見外顯問題：孩子坐不住、作品做得慢、不願意回答、和同學衝突。這些訊號當然值得被處理，但若只用表面現象定義孩子，常會錯過真正卡住他的事。也許他不是故意拖延，而是害怕做錯；也許他不是不合群，而是不知道怎麼開口；也許他看起來不在乎，其實是擔心自己的選擇又被否定。模型創作的時間比較長，作品也會持續變化，因此提供了看見這些細節的機會。

當孩子在挑零件、改造角色、安排場景時，陪伴者可以從旁觀察他如何做選擇、遇到失敗時怎麼反應、願不願意尋求幫助、如何描述自己在做的事情。這些觀察不能被簡化成標籤，更不能取代專業醫療或心理評估；它們的價值在於，讓老師或家長少一點先入為主，多一點與孩子一起理解的耐心。海龜老師反覆提到，模型認輔的「認」是認識的認，「輔」是輔導的輔。它希望建立的是認識，而不是評斷。

因此，課程最需要被調整的往往不是孩子，而是大人的回應習慣。看到作品時，大人常脫口而出「好像喔」、「這是什麼」、「怎麼做成這樣」。這些話不一定出於惡意，卻可能很快把創作拉回漂亮與不像的評分表。海龜老師更希望聽到的是「你想讓我先看哪一個部分」、「這裡為什麼要放這個」、「它接下來想做什麼」。提問不保證孩子立刻說出深刻答案，但它傳遞一個訊息：你的作品值得被好好聽完，你的想法不需要先通過別人的標準才有價值。

一個作品，也可以成為親子重新對話的桌面

模型認輔的對象以孩子為主，但海龜老師並不把家長排除在外。他曾設計親子共創活動，讓家長帶著童年熟悉的模型意象，孩子則帶著自己接觸的素材，一起完成一件立體作品。這個安排有趣的地方在於，兩代人往往都想把重要的東西放進去，卻不一定有足夠空間。當零件放不下、結構不穩、主題不一致時，親子就必須討論：誰的想法要先被保留？能不能找到兩邊都接受的連接方式？

他印象深刻的一件作品，是父親把自己童年的模型元素與孩子喜歡的角色結合在一起，同時保留可以拆換的設計。那不是單純的折衷，也不是大人把孩子的東西硬塞進自己的回憶，而是兩個人都理解了對方為什麼想留下這個部分。父親可以把珍惜的零件留下，孩子也能隨時換上自己的選擇。這個小小的結構，讓「傳承」不再像單向交付，而是一種可以商量、可以調整、也可以彼此保有的關係。

親子共創未必每一次都順利。家長可能習慣幫忙修正，孩子可能堅持自己的做法，兩邊甚至會因為一個零件的位置卡住。但正因為模型是看得見、摸得到的第三者，衝突不必只停留在抽象的「你都不懂我」。大家可以指著作品談：這個部件為什麼重要？如果拿掉會怎麼樣？有沒有別的材料？海龜老師所珍惜的，正是這些平常不容易被創造出來的談話時刻。

十四年裡，最難的是讓人理解它不是一堂「玩模型」的課

從二○一二年起投入至今，海龜老師已帶領模型認輔約十四年。這段時間裡，他訓練過教師與志工、辦過講座與培訓，也在不同場域調整課程長度：有些是完整學期、約十三到十四次的課程，有些則是讓學校或團體初步體驗的工作坊。他不把形式鎖死，因為每個場域的時間、孩子年齡、家長期待與資源條件都不同；但不論長短，核心始終是讓創作回到認識與對話，而不是只追求成品。

也因為這個核心不容易被一句話說完，他最常遇到的困難就是被快速歸類。有人以為這是樂高課、模型課、才藝課，或者只是讓孩子玩一玩。這些理解並非完全錯誤，卻容易把最關鍵的部分遮住：如果活動只剩下把零件裝好，就失去了孩子自己賦予意義、陪伴者理解孩子的空間。他不否認模型技術、手作能力與美感都能在課程裡被培養，但它們不是唯一目的，更不是用來篩選誰比較優秀的尺度。

他也看見另一層挑戰：許多大人已經很習慣用評價管理學習。當孩子把作品做得不像預想的角色，旁人可能急著說「這樣不對」；當孩子做得特別自由，旁人又擔心他沒有聚焦。海龜老師理解這些焦慮，因為教學現場確實需要秩序與引導；他想邀請的是，在秩序之外留下提問的餘地。孩子的自由不是放任，大人的引導也不必等於把所有答案先放好。真正困難的，是學會在兩者之間維持關係與信任。

不同城市的孩子，帶著不同的生活經驗來創作

海龜老師是臺中人，在花蓮求學與工作多年，近年來到北部發展。移動對他而言不是單純的地理變化，而是不斷重新學習如何理解不同孩子。他觀察到，即使課程設計相同，不同地方的孩子面對素材、職業想像與表達方式，都會呈現不同樣貌。有些孩子接觸到的生活角色比較有限，作品會反映出他熟悉的世界；有些孩子資訊與資源很多，反而可能更快被既有答案框住，覺得釦子就只能是釦子。

這份觀察讓他避免把任何一種孩子當成「比較有想像力」或「比較需要被補足」。每個人的生活經驗都是創作的一部分。與其把外界的多元選項硬塞進作品，不如先理解孩子原本看得見什麼、在意什麼、害怕什麼，再陪他把視野往外推一點。對教育工作者來說，這也提醒我們：課程設計不能只有一份漂亮教案，還需要對眼前這群人的敏感度。相同的素材，在不同關係裡，會長出不同的故事。

來到新的城市後，他仍持續用課程認識場域。這份慢並不是缺乏企圖心，而是他不願意把十四年的經驗變成一套不必調整的公式。真正能被帶進下一個地方的，不只是材料箱與流程，而是願意再一次觀察、再一次提問的工作態度。這也是他從心理與教育背景帶來的底色：先看見人，再決定怎麼陪伴。

讓孩子成為自己，也讓陪伴者學會理解

海龜老師與團隊很重視的一句話是：讓每個孩子成就他，成為獨一無二的自己。這句話聽起來溫柔，但在現場其實非常具體。它意味著，孩子不必為了讓老師滿意而做出同一個角色，不必因為同學做得更快就放棄，也不必把自己的故事翻譯成唯一正確的版本。作品可以粗糙、可以改變、可以暫時沒有名字；重要的是，孩子逐漸知道自己可以做選擇，也能練習說明選擇。

同時，這個目標還有另一面。孩子的創作不會只停留在孩子身上，陪伴他的家長、教師與工作者，也需要在過程裡學習理解。若大人仍只把作品當成績效、才藝或可展示的成果，孩子很快會回到猜測大人想要什麼的狀態。模型認輔希望讓大人看見：與其急著判斷孩子的作品代表什麼，不如先問他希望別人怎麼看；與其急著修正，不如先確認自己是否真的聽懂。理解不是一次課就能完成的技能，卻可以從一次好問題開始。

這也是為什麼他不把模型認輔宣稱為萬用答案。孩子的需要各不相同，遇到醫療、心理健康或特殊教育等專業議題時，仍應由合格專業人員提供適當支持。模型認輔所能做的，是在教育與陪伴關係裡提供一種媒介：讓平常不容易說出口的事，有機會透過選材、組裝與敘事被慢慢靠近。它不是替誰下定論，而是讓理解有機會開始。

下一步：從一線教學走向師資培育與清楚的系統

談到未來，海龜老師沒有把目標放在無限增加自己的一線課程。他很誠實地說，教學需要大量時間、體力與備課；如果所有經驗都只留在自己手上，這套方法能接觸的人終究有限。因此，他開始把重心放在師資培育：訓練更多能理解核心精神的教師，讓他們在各自的場域裡帶課、回饋、再一起修正。這不只是擴張人數，而是把多年累積的判斷整理成可被學習、可被討論的方式。

他也清楚知道，系統化不等於把每一堂課複製成一模一樣的腳本。若模型認輔真正重視個別差異，師培本身就必須保留對場域的理解。未來可被建立的，或許是素材安全與課程準備的原則、提問與回應的練習、觀察紀錄的方式、何時需要轉介其他專業支持的界線，以及教師彼此回饋的機制；至於每一個孩子的作品如何發展，仍應留給現場關係去決定。制度的作用不是收緊創作，而是讓陪伴更穩定、更有倫理感。

三年後，他希望有更健全的培育制度，也希望更多人能一眼理解模型認輔究竟在做什麼：它可以是孩子探索自己的資源，也可以是教師與家長重新學習陪伴的工具。他暫時仍在摸索如何讓這件事被更清楚地看見，卻已經非常確定一個方向：學生永遠帶不完，而當更多人學會用不急著評價的方式陪伴，影響就不必只靠一位老師站在第一線。

一堂課真正完成的時刻，不在收拾材料以前

如果把模型認輔只看成一堂手作課，最容易忽略的往往是收尾。作品完成後，孩子需要有機會回頭看：這是誰？它正在做什麼？今天最想保留的地方是哪裡？有沒有哪一個部分原本做不到，後來找到方法了？這些問題不是口試，也不是要孩子講出漂亮的感言；它們是在幫創作留下脈絡。對有些孩子而言，說話很容易；對另一些孩子，指著某一個零件、替角色補上一句話，就已經是難得的表達。陪伴者要做的，是把不同速度都當成可以被尊重的速度。

作品也不一定要在一次活動裡定型。海龜老師認為，保留修改的可能很重要。孩子下次回來，可能覺得角色需要多一扇門、少一件盔甲，或者發現原本不敢碰的顏色其實想試試看。若大人急著把完成品拍照、展示、固定，作品就可能又變成另一種壓力；若允許它暫時未完成，孩子會學到一個很實際的經驗：改變想法不是失敗，重新選擇也不是把前一次努力推翻。這份對過程的尊重，正是課程不把成品當唯一成果的原因。

對班級或團體來說，收尾還可以成為彼此學習觀看的時刻。分享不必要求每個人都站上台，也不需要把作品排成競賽。可以請孩子選一個願意介紹的細節，也可以讓同伴練習問一個好奇而不帶評價的問題。當「這好不好看」慢慢被「你怎麼想到的」取代，團體裡會出現更安全的語言。這種語言不只適用於模型課，它同樣可以被帶回日常：當孩子講一件不成熟的想法、做出與眾不同的選擇時，大人能不能先理解，再決定是否需要引導。

讓創意有邊界，也讓陪伴有專業界線

自由創作常被誤解成「什麼都可以」，但海龜老師的實作並不是把材料丟到桌上就讓孩子自行發展。材料是否安全、工具是否適合年齡、活動空間能否讓孩子專心、帶領者是否有能力處理團體互動，都是需要先準備的事。自由要建立在可被承接的框架裡，孩子才敢放心嘗試。比如同樣是黏貼與組裝，年紀較小的孩子需要更清楚的操作示範與協助；年紀較大的孩子則可以被邀請思考結構與故事的複雜度。差異化不是把誰當成比較差，而是讓每個人都有可進入的起點。

同樣重要的是專業界線。創作過程可能讓孩子談到難過、衝突或家庭經驗，這些內容值得被溫柔接住，但不代表每一位帶領者都可以自行做診斷或處理高風險議題。對海龜老師而言，好的師資培育除了教素材、教提問，也要教人知道何時應該與家長溝通、何時需要連結學校輔導資源、何時應尋求合格心理或醫療專業協助。能夠承認自己的範圍，不會削弱課程價值，反而讓陪伴更可靠。

這份界線也幫助家長建立合理期待。模型認輔不是保證孩子變得更聽話、成績更好，或在一次活動後立刻解決所有情緒與人際問題。它提供的是一段可被觀察、可被對話的經驗：孩子如何選擇、如何合作、如何面對失敗、如何描述自己。當家長不再把活動當成快速修正工具，而願意把它當成理解孩子的窗口，課程才有可能在教室之外延續。真正的改變通常不是一個驚人的瞬間，而是家裡多了一次願意聽完的談話。

把「被看見」變成可以持續發生的日常

海龜老師對未來的想像，並不只是一個更大的課程品牌。他想建立的是一種能被不同場域使用的陪伴文化：教師在班級裡多問一個問題，家長在家中少給一個判斷，志工在活動中知道如何等待，孩子就可能多得到一點把自己說清楚的空間。這些改變很小，卻不是可有可無。許多孩子不是沒有想法，而是過去的經驗讓他們覺得說了也沒人懂，做了也會被糾正。一次被尊重的創作經驗，也許不能立刻改變全部，卻能讓他對下一次表達多一點信心。

因此，當模型認輔從一位老師的長期實作走向更多教師與場域，它最需要被複製的不是某一盒零件，而是工作者面對孩子的姿態。先看見，再命名；先理解，再引導；先承認差異，再討論共同規則。這些原則聽起來並不炫目，卻需要反覆練習。海龜老師十四年的路，正是在一次次作品、一次次提問與一次次關係裡，把這些原則做得更具體。模型只是媒介，而人願意重新看待自己與他人的能力，才是他希望留下的核心。

把一個零件重新命名，也是在練習重新看待自己

訪談裡最讓人停下來的一個畫面，是那個被重新命名的零件。原本看起來像武器的部件，在孩子的故事裡成了望遠鏡；它不再指向對抗，而是幫助角色看見更大的世界。這不是要把所有負面經驗粉飾成正面，也不是大人替孩子把故事改寫得比較好聽。它更像是一個邀請：當我們願意再看一次，原本以為只能如此的事，有沒有機會出現另一種理解？

模型認輔的可貴，或許就在於它不急著替孩子回答。它提供零件、時間與一位願意陪伴的大人，讓孩子從「這是什麼」開始，慢慢走到「這對我來說是什麼」。在這條路上，作品可能被拆掉、被重組、被改名；而孩子也能在一次次選擇裡，累積對自己的認識。對海龜老師來說，十四年來持續做的事從未脫離最初的願望：讓孩子被好好看見，讓陪伴者願意學習理解，並讓每一個人都有機會成為更接近自己的樣子。

「我們不是在問作品像不像，而是在陪孩子說：這個作品想讓我們看見什麼？」

本文依訪談逐字稿整理。文中「模型認輔」指以立體模型創作作為教育與陪伴的媒介；本文不構成醫療、心理治療或專業診斷建議。

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〈海龜老師｜模型認輔〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。

讓人看懂書法，是楊崇廉現在最在意的事

若只用「書法老師」來介紹楊崇廉，容易忽略他真正想做的事情。課堂裡，他當然會帶學生練習用筆、結構與章法；但他更常希望大家先停下來問：這個字為什麼會長成這樣？一種書體為什麼在某個時代出現？當字被放進一張作品裡，字與字之間又如何形成節奏與關係？對他而言，書法不是把每個字寫得端正的技術競賽，而是一種理解文字、歷史、視覺與自身感受的方法。

這個問題看似學術，卻直接影響教學現場。很多人接觸書法，是因為想靜下來、想培養耐心，或想替生活找到一段可以專注的時間。楊崇廉並不否定這些需要，但他不希望書法只被理解為一種情緒體驗。若只停在抒壓或漂亮的表面，學生很難知道自己究竟進步了什麼；而傳統筆法、字體演變與作品美感中更深的內容，也容易被略過。他想提供的是另一種入口：讓沒有藝術背景的人，也能循著可理解的脈絡真正走進書法。

從設計走進藝術，發現可以走一輩子的研究

楊崇廉高中念的是廣告設計相關科系。設計曾經讓他感到有趣，也讓他學會觀察畫面、比例與傳達方式；但進入大學後，他逐漸發現，設計比較像是一種能協助表現的工具，真正讓他想長時間投入的，仍是書畫藝術本身。於是他把方向轉向書法與書畫研究，從大學、研究所一路到博士班，持續在這條路上累積。

這並不是一個突然被某位貴人點醒的故事。他更願意把它形容成長時間的確認：學得越久，越發現文字和書法裡還有很多尚未被看見的問題；認識越多同樣投入的人，也越好奇這條路究竟能走到哪裡。那些好奇推著他繼續進修，也讓他知道，藝術不是一件等到靈感來才做的事，而是一項必須用研究、練習與觀看慢慢累積的能力。

母親的陪伴，讓三兄弟都把書畫走成專業

楊崇廉和兩位弟弟都投入書畫藝術領域，卻並非出身傳統書畫世家。回看成長過程，他總會提到母親長時間的陪伴。為了讓孩子能持續學習，母親不只是安排課程，也跟著一起練習。這份投入沒有把孩子推向一條被安排好的道路，反而為他們留下一個重要的經驗：一項技藝若要走得遠，需要有人願意陪著把時間放進去。

這也影響他後來看待學生的方式。書法很少能以短期成果衡量，尤其當一個人剛開始面對毛筆、線條與留白時，很容易因為看不見立即成效而失去耐心。楊崇廉希望學生在課堂以外也能保有與書法相處的節奏，親子一起學習正是他很重視的方向之一。當家長不是把孩子送進教室後就離開，而是能一起理解內容、回家後繼續陪伴，學習會從一堂課延伸成日常生活中可以共享的經驗。

文字不是從象形到楷書的一條直線

楊崇廉最著迷的，是一般人往往沒有接觸過的文字演變階段。談到漢字，許多人腦中會有一條簡化的線：從象形文字走到篆書、隸書，再到今天熟悉的楷書。但在這條線之間，其實存在漫長而複雜的變化；有些書寫形式與材料，是近二、三十年隨著考古出土才逐漸被重新認識。對研究者而言，這些新資料不只是補充幾個字的寫法，而是可能改變人們理解文字如何形成、如何流動的方式。

他喜歡接觸這些尚未被完全整理成通俗系統的知識，也願意花時間把它們轉譯成學生可以理解的內容。這份轉譯不是把研究簡化成口號，而是找出合適的順序：先讓學生知道現在寫的字從哪裡來，再理解字體為什麼改變、不同時代的書寫者面對了什麼條件，最後回到自己手上的筆。當歷史不再只是遙遠的年代，學生會發現一筆一畫其實連著很長的文化脈絡。

傳統不是創新的對立面，而是創作的根

在當代藝術環境裡，書法常被期待要「創新」。楊崇廉並不排斥新的媒材、跨領域合作或新的展示形式；他自己也持續吸收不同時代、不同書家的筆法、結構與比例，讓作品隨著研究與生命階段改變。然而，他始終認為創新不能只剩下外觀的變化。如果沒有理解傳統技術、古法與歷史脈絡，所謂創新很容易只是形式上的拼貼。

因此，他的作品不是單純模仿某一位古代書家，也不是先建立固定公式再反覆生產。他會研究不同時代的特質，從中吸收能回應當下創作狀態的元素，再重新組合。這使他的個人風格不是一成不變的標誌，而是一段持續演化的過程。也許每隔幾年，作品就會進入新的階段；這不是不穩定，而是創作者願意讓研究、觀看與生活經驗持續改變自己的證明。

從傳統筆法出發，風格仍能隨著研究與創作階段持續演變。

多種字體並行，讓學生看見更大的地圖

傳統書法教育往往要求學生長時間專注一、兩種字體，把單一基礎磨得極深。這種方式有其價值，但楊崇廉更希望學生早一點看見書法的寬度。他曾用一個很直白的比喻形容自己的取向：有些人想把兩種字體都做到一百分；他則希望接觸許多字體，讓每一種都能達到足以理解與運用的程度。這不是放棄專精，而是讓學生知道不同字體、不同時代與不同書風之間，存在非常豐富的可能。

在他的課程裡，基礎能力、文字發展史、作品構成、書法美感與個人創作不必被切成彼此隔絕的階段。學生可以在合適的程度上同步接觸：練字時理解筆畫為什麼這樣安排，欣賞作品時觀察空間與比例，談歷史時再回到自己的書寫。這種多方向的學習，不是讓課堂變得複雜，而是幫助學生建立一張較完整的地圖；當他們日後遇到新的作品或書體，知道可以從哪裡開始看、怎麼繼續問下去。

用幾何與邏輯，解開作品裡的空間感

楊崇廉在教學中特別重視「看」的能力。許多人以為書法好不好，只能憑感覺判斷；他則認為，字與字之間的位置、大小、方向、密度和留白，其實可以透過幾何概念與邏輯來分析。為什麼這個字要放在這裡？為什麼這一行需要留出空間？一張作品的重心如何形成？這些問題都不是神祕的天分，而是可以逐步觀察與練習的判斷。

當學生建立這套觀看方法，就不必只依賴模仿老師。模仿當然是學習的開始，但若不知道自己在模仿什麼，書寫很容易停在表面。理解結構之後，學生可以更清楚地知道某個安排為何成立，也更能在需要調整時做出自己的選擇。這正是他想培養的能力：既有基礎，也能分析；既尊重傳統，也能在理解後發展個人的創造力。

書法的美感不只靠直覺，也能透過結構、比例與留白被理解。

年輕不是需要遮掩的條件，而是必須建立信任的起點

在書法教學市場裡，年齡常被直接連結到資歷。楊崇廉最常遇到的質疑很直接：這麼年輕，真的能教嗎？面對這個問題，他必須讓第一次接觸的人看見更完整的事實：長時間的學習經驗、完整的學院訓練、國立臺灣藝術大學博士學歷、研究方向，以及能在現場清楚說明與書寫的能力。對部分年長學生而言，這些並不是裝飾，而是願不願意開始學習的重要信任入口。

不過，他並不想把學歷只留在被質疑時才拿出來防禦。研究背景可以更主動地出現在課程介紹、個人簡介、教室空間與社群內容裡，讓市場一開始就明白他的專業基礎。年輕也帶來另一種優勢：他願意接觸新的研究材料、設計思維、社群媒體、短影音與跨領域合作。對他而言，重點不是用年輕取代傳統，而是在完整根基上保有持續更新的能力。

個人品牌先被看見，團隊才有穩定的舞台

楊崇廉希望市場先記住「楊崇廉」這個人，而不只是山鄰草堂的名稱。對書法家而言，當觀者看到作品時能辨識出「這是他的字」，是一種極難建立的成果。這需要作品本身持續成熟，也需要創作者清楚說出自己關心什麼、研究什麼、又為什麼以這種方式教學。個人品牌不是把自己包裝得更大，而是讓專業、作品與價值觀之間形成可以被理解的連結。

山鄰草堂目前有四位合作老師。楊崇廉並沒有急著把人數快速擴大，而是希望現有夥伴能先透過教學取得相對穩定的生活，保留創作的時間。這個願景背後，是他對藝術工作者處境的理解：如果收入完全不穩定，創作很容易被擠到生活的最後。團隊未來要建立的，不是單純派課的關係，而是一個能共同教學、共同創作、共同曝光，也讓藝術家有機會繼續成長的支持系統。

把三年願景拆成可以實踐的日常

「讓四位老師都能靠教學維持生活」是楊崇廉很清楚的三年目標，但它不能只停在一句願景。每位老師需要多少學生、課程如何安排、收入與成本如何計算、招生與行政由誰承擔、學生的續課關係如何維持，都是必須被逐一釐清的問題。若這些條件沒有被拆開，即使學生增加，也可能只是讓創辦人更忙，而不是讓團隊更穩。

他正在面對的核心矛盾，也正來自多重身分同時需要時間：他是教師、書法家、研究者，也是團隊經營者。教學能帶來最直接的收入與關係，但也可能壓縮個人創作、學術研究、品牌內容與展覽策劃的空間。下一步並不是放棄其中任何一項，而是建立更明確的分工與商業模式，讓教學不再只依賴一個人的時間，讓每位老師也能有自己被看見與被支持的位置。

團隊的目標，是讓教學支持藝術工作者的生活與創作。

聯展不只是成果展示，也是一次市場對話

下一階段，楊崇廉最想推動的工作之一，是和合作老師一起舉辦聯展。對外，聯展能讓市場看見山鄰草堂不是只有一位創作者；對內，它也能讓團隊共同面對策展、作品選擇、展示與溝通。比起只在課堂裡被認識，老師們可以藉由作品建立各自的辨識度，也更有機會在共同的藝術計畫中看見自己的角色。

他希望把聯展視為一次認真的市場測試，而不只是完成一場活動。哪些題材最能引起觀看？不同價格帶的作品是否有回應？觀眾對作品提出什麼問題？誰是因為創作者、空間或活動而來？這些回饋能幫助團隊更理解未來與藝術經紀、收藏市場連結時，需要準備什麼。當展覽同時保有藝術判斷與市場觀察，它就能成為下一段創作與經營的參考，而不是一次性的成果。

在電影與跨領域合作裡，讓書法回到當代現場

書法的未來不必只停留在教室或展牆上。楊崇廉也關注電影、展演與其他跨領域合作的可能；例如影像作品中需要大量書法字、題字或美術設計時，傳統筆法可以與當代敘事產生新的關係。他在意的不只是自己取得機會，更希望適合的計畫能讓團隊夥伴一起參與。這種合作既能讓老師們累積新的經驗，也能讓市場看見書法在不同場域裡仍有實際而鮮活的功能。

不過，跨領域並不意味著為了曝光而接受所有形式。楊崇廉仍然把傳統根基放在前面：知道自己使用的是什麼筆法，理解材料與文字背後的歷史，再決定如何把它帶進新的媒介。這份判斷讓創新不會只是表面的裝飾，而能成為對當代問題真正有回應的創作。

從課堂到展演，傳統書法仍能在當代場景裡持續發展。

把複雜的知識變成可以靠近的世界

楊崇廉的特別之處，不只在於博士訓練或接觸過多少字體，而是他願意把複雜的知識整理成一般人可以靠近的語言。他研究古文字與書體演變，卻不希望學生因此感到遙遠；他重視基礎，卻不把基礎變成只能忍耐多年才能看見其他風景的門檻；他談創新，也不把創新和傳統對立。這些選擇共同指向一個方向：讓書法不只是寫字或靜心，而成為理解歷史、結構、審美與創作的一套方法。

未來的楊崇廉，仍要在創作、研究、教學與團隊之間持續調整。但他已經很清楚自己希望留下什麼：當學生走進教室，不只是帶走一張寫得更好的作品，而是多了一種看世界的方式；當觀者看見他的字，也能感受到那不是對古人的複製，而是一位當代創作者以長時間研究和生活經驗，寫下的持續對話。

讓人真正理解書法，是創作、研究與教學共同指向的核心。

一堂課的價值，不只在當下寫出來的字

楊崇廉觀察到，許多成年人重回學習現場時，帶著的不只是「想把字寫好」的願望。他們可能剛退休，正在重新安排生活；也可能是仍在職場中，需要一段能安靜投入的時間；有些家長則希望和孩子一起培養耐心與審美。不同的人有不同起點，但若課程只提供一個快速完成的作品，很難真正回應他們長期想要的改變。

因此，他希望課程能給人一種可累積的感覺。學生每次來，不必急著證明自己是否有天分，而是逐漸辨認線條的差異、理解結構的關係、看見自己前後的變化。這種進步有時很細微：一個筆畫更穩、一個字的重心更清楚、一張作品的留白不再慌張。可是當這些細節被累積，學生會開始相信，自己不只是在重複練習，而是在建立可以長久陪伴生活的能力。

對親子學習而言，這份價值尤其明顯。孩子在高度刺激的日常裡，未必容易長時間停在同一件事上；如果家長願意一起理解練習的內容，就能把催促轉成陪伴。回到家後，親子不一定要完成大量作業，也可以一起看一幅作品、討論一個字的變化、分享今天在課堂發現的事情。書法於是成為彼此可以共同使用的語言，而不只是被安排的才藝。

社群不該只展示成果，也要讓研究過程被看見

目前楊崇廉的招生與教學關係仍以實體課程和既有人脈為主，個人社群也尚未建立穩定的發布節奏。但他其實不缺內容。書體歷史中的一個小問題、不同朝代字形的比較、課堂上常被學生問到的觀察方式、創作從草稿到完成的過程，都可以成為讓新受眾理解他的方法。關鍵不在一次做出大量影片，而在於建立能夠長期維持、也符合他研究節奏的內容系統。

短影音或圖文若只展示最後完成的作品，觀眾很容易把書法理解為難以靠近的成果；如果能多呈現「怎麼看」的過程，距離就會被拉近。例如用一段短片比較兩種字體的結構差異，說明一個字如何從古文字一路演變，或分享學生如何從只求端正，慢慢開始理解空間與節奏。這些內容不需要過度娛樂化，反而可以讓他的學術背景和教學特色自然成為信任來源。

他也需要替不同內容設定清楚的目的。有些內容服務初次認識的人，回答「楊崇廉是誰」；有些用來介紹課程，回答「為什麼值得跟他學」；有些則記錄作品與研究，讓對藝術創作感興趣的人知道他的方向。當個人品牌的訊息越清楚，山鄰草堂的團隊課程與未來展覽也更容易找到合適的受眾，而不是把所有期待都放在同一個帳號或一次曝光上。

教學要能支持創作，創作也能回過頭豐富教學

藝術教育的難題，往往在於教學與創作看似互相拉扯。教學需要穩定時間、招生與服務；創作則需要長段的專注、研究與嘗試。楊崇廉不希望四位合作老師因為生活壓力而完全放下自己的藝術工作，也不希望團隊只追求開更多課，最後讓每個人都沒有時間成長。因此，建立能支撐基本生活的課程制度，是他看待團隊未來的前提。

一個健康的循環應該是：教學提供穩定的收入與現場回饋，創作與研究則不斷更新老師可以帶回課堂的內容。學生接觸到的不是重複多年的固定教材，而是仍在被研究、被提問的書法世界；老師也不必把創作視為教學之外的奢侈，而能在作品、展覽和跨領域合作中繼續建立自己的語言。當這兩者彼此支持，教室就不只是授課場所，也能成為文化與創作持續發生的基地。

要做到這件事，除了理想，也需要可執行的制度。每位老師的課程量、收入目標、招生責任與行政支援如何安排，團隊如何分享共同資源，哪些工作應由核心成員承擔，哪些能交給外部夥伴，都是下一階段要慢慢釐清的問題。楊崇廉不避諱這些經營面的細節，因為他知道，只有把現實條件整理好，藝術家的自由與創作時間才不會只是口號。

把自己放在長路上，才不急著用一個答案定義書法

楊崇廉對書法的態度，始終帶著研究者的耐心。他不急著把自己定義為某一種固定風格的創作者，也不急著讓學生在短時間內得到一個標準答案。文字的歷史本來就是不斷演變的，創作與教學也應該保留繼續提問的空間。今天他研究的材料、偏好的筆法與作品狀態，未來可能會改變；但不變的是，他會回到傳統根基，重新確認自己所做的選擇。

這種長期視角也讓他看待市場時更務實。作品能否被收藏、展覽能否形成對話、課程能否讓老師穩定生活，都需要被認真驗證，不能只憑感覺期待。可是市場回饋不是用來取代藝術判斷，而是讓團隊知道下一步該準備什麼、該如何把作品與專業說得更清楚。當創作、教學與經營都能保有這份誠實，書法便不會被縮小成單一商品或快速體驗，而能持續成為一門值得投入一生的藝術。

他所選擇的路，也許不像快速複製的課程模式那樣立刻看見規模，卻能讓每一次書寫、每一位學生與每一場合作都有更清楚的來處。從古文字的細節到一張作品的留白，從個人的筆法到團隊的共同願景，楊崇廉正在做的，是把長久的功夫化為當代人可以理解、可以參與，也願意繼續傳下去的文化經驗。這份工作不追求快速答案，而是讓理解、技術與創造在每一次練習中慢慢長成，並在未來持續開展新的觀看與表達可能，讓更多人因書寫重新認識文字與自己。

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〈楊崇廉｜山鄰草堂〉這篇文章最早發佈於《人物光譜│深度訪談&人物專訪》。