扛起創新牛肉麵大旗，牛易館二代許賀凱如何把台灣味推向國際餐飲賽道
從小在餐飲現場長大，十五歲半工半讀累積實戰底氣
許賀凱並不是到了成年後才接觸餐飲。
他的餐飲經驗從小學五、六年級就開始。當時家中經營傳統手搖飲店，和今日機器化、標準化的飲料店不同，早期手搖飲是用湯桶與手工方式一杯一杯搖出來的。年紀還小的他，就已經在現場看見餐飲業的節奏、勞動與細節。
後來，家裡也做過連鎖小火鍋店、物流零售等不同生意，使他在成長過程中，不只看見單一品項，而是提早接觸餐飲前端服務、後端供應與商品流通的完整樣貌。
十五歲起，他開始半工半讀，一邊學校求學，一邊在餐飲現場累積經驗。這樣的成長路徑，讓他對創業沒有過度浪漫的想像。他知道一個產品從零到有，需要驗證、修正、試賣、被市場接受，也知道一家店要活下來，不只是味道好，還要能穩定供應、控制成本、訓練人員與持續創新。
商學院訓練出風險意識，用「本多終勝」理解長期經營
大學時期，許賀凱選擇就讀銘傳大學風險管理與保險學系，進入商學院體系接受訓練。
他並沒有選擇理工科，而是希望在餐飲之外，為自己建立另一套理解世界與企業經營的工具。四年期間，他修滿學分，也不斷思考自己真正想要什麼、未來要如何承接家族事業。
商學院帶給他最深的體悟，是四個字：「本多終勝」。
對許賀凱而言，這不只是資本多就會贏的表面理解，而是當一個品牌累積足夠資本、專業能力與市場信任後，只要做到「大贏小輸」，長期下來就能在市場競爭中勝出。
這套思維也成為他接班後的重要原則。他不是不創新，而是不做毫無規範的冒險；他願意試錯，但不能讓錯誤大到傷害品牌根基。這讓他成為父親創意能量之外，負責穩定營運、控制風險與推動規模化的關鍵角色。
35 天美國精實旅遊，讓他看見台灣味的國際使命
許賀凱人生中一個重要轉捩點，是大三暑假那趟 35 天的美國旅行。
他用相對有限的預算，盡可能體驗當地生活、觀察外國人如何理解亞洲與台灣。他發現，許多外國朋友對台灣的認知仍停留在 3C、影音或科技產品，有些人甚至因為 Taiwan 與 Thailand 的發音相似，而把台灣和泰國混淆。
這讓他感受到一種強烈的落差：台灣明明有許多好的產品、好的食物與好的文化，卻還沒有被世界充分認識。
回到台灣後，他開始思考，自己是否能透過一個產品、一個品牌，把台灣味帶出去。牛肉麵，正是他眼中最具代表性、也最值得被重新整理與輸出的台灣飲食符號。
在 21 歲那年，他正式接班牛易館，決定以二代身份投入品牌經營。
發明家父親與營運長兒子，兩代磨合出可盈利的創新系統
牛易館創辦人，也就是許賀凱的父親，是極具創造力的餐飲發明家。
早期品牌以牛肉麵的創意性作為重要特色，推出太極牛肉麵、筋包肉牛肉麵等具有辨識度的產品。父親重視餐點內外的完整呈現，他常提醒團隊，不能只專注碗裡的食物，也要重視餐具、裝潢、服務與整體體驗。
對許賀凱而言，父親的優勢是敢想、敢做、不計成本追求理想；而他的角色則更接近營運長，需要思考如何讓創意變成可長期運作、可盈利、可複製的企業系統。
兩代之間最大的衝突，並不是要不要創新，而是創新如何被規範化。父親可能認為某件事一定要做，許賀凱則會追問：怎麼做？成本多少？如何試錯？能不能先小規模驗證？有沒有可能傷到現金流或品牌穩定？
他給自己的原則是：「可以大膽嘗試，但必須是有規範的嘗試。」允許小錯，避免大錯，這成為牛易館二代接班後最重要的經營邏輯。
疫情期間價值觀統一，把調味權與烹飪權還給消費者
真正讓兩代路線逐漸一致的時間點，是 2020 年疫情期間。
當時餐飲生意相對平淡，牛易館反而有更多時間重新思考產品與品牌方向。創辦人原本就有一個重要理念：「把調味權還給消費者。」因此品牌曾透過咖哩、麻辣等不同風味，讓顧客自己參與牛肉麵的味道選擇。
而許賀凱更進一步思考：如果可以把調味權還給消費者，是否也能把「烹飪權」還給消費者？
也就是說，讓客人不只在店裡吃到一碗好吃的牛肉麵，也能把台灣牛肉麵的味道帶回家、帶出國、自己煮出來。
這個想法成為牛易館後續發展醬料包、伴手禮、外銷產品與食品代工合作的重要起點。對國內消費者來說，這是一種更自由的料理選擇；對外國觀光客來說，這則是一種能安心帶回家的台灣味。
全台唯一葷素共融牛肉麵館，打造放下對立的餐飲平台
牛易館另一個關鍵轉型，是正式確立「全台唯一葷素牛肉麵館」的品牌定位。
品牌早在第七年左右便研發出素紅燒牛肉麵，但當時素食市場仍多與宗教信仰連結，較難讓素食者走進葷食餐廳用餐。疫情之後，環保素、Vegan 與彈性素食族群逐漸增加，這群消費者不只在乎飲食選擇，也有社交需求。
許賀凱看見這個痛點：吃素的人不一定只想去素食店，吃葷的人也不一定排斥素食，真正困難的是缺少一個能讓葷素朋友同桌吃飯、自然交流的場所。
因此，牛易館不只推出素紅燒，也研發出市面少見的素清燉口味，讓素食客群也能享受過去在牛肉麵市場中缺席的味型。後廚則透過產線分割與流程管理，盡可能降低葷素混雜疑慮。
這讓牛易館成為一個飲食成見可以被放下的餐飲平台。有人吃肉，有人吃素，大家坐在同一張桌子前，吃飯、吃麵、聊天，不必先爭論彼此的飲食選擇。
前店後廚與食品代工，建立從店面到供應鏈的品牌輸出
在產能與品牌輸出方面，許賀凱並不急著建立自己的中央工廠。
他認為，台灣食品代工能力非常強，真正的挑戰在於品牌方是否能將配方、品質、原物料履歷與量化製程整理到足以被代工廠穩定複製。因此，牛易館採取「前店後廚」與「極限小店」的思維，以敏捷模式展演品牌，同時將後端大量生產交給專業食品代工廠。
但代工不是交出去就結束。
牛易館必須確認原物料來源、履歷、非基改、有無農藥與重金屬檢驗，並確認代工廠的設備、理念與長期合作可能性。若要維持葷素分離，甚至會希望代工廠能配置不同鍋具與產線，確保產品符合品牌對食安與信任的要求。
這套供應鏈邏輯，是牛易館未來進入 B2B 餐飲通路、飯店、連鎖餐飲、小型品牌與共享廚房市場的重要基礎。
牛肉麵故宮，讓台灣牛肉麵從好吃走向可被理解的文化系統
許賀凱對牛肉麵有一個更大的想像：牛肉麵故宮。
這個概念不只是開一間博物館，而是將台灣牛肉麵的歷史、口味、肉品、麵體、器皿、店型與文化脈絡整理成一套可被理解、可被教育、可被國際傳播的系統。
他觀察到，日本拉麵已經被教育得非常完整。消費者可以說出魚介系、豚骨系、牛骨、鹽味、味噌等分類，但台灣牛肉麵常常只被簡化成「湯好喝、肉大塊、好吃」這幾個模糊描述。
他希望改變這件事。
從民國 50 年代路邊攤型態，到 60 年代後逐漸成形的牛肉麵店，再到牛肉麵節帶出的新店型，乃至疫情後外帶、冷凍、醬包與小店模式，台灣牛肉麵其實有非常明確的歷史進程。
而牛肉麵的風味也不只紅燒與清燉。番茄、咖哩、麻辣、叻沙、泡菜等口味，搭配台灣牛、澳洲牛、美國牛、中南美洲牛，甚至和牛，再加上家常麵、粗麵、寬麵、烏龍麵、蕎麥麵等麵體選擇，皆可形成豐富的文化與技術系統。
「牛肉麵故宮」正是要把這些被日常忽略的細節，轉化為台灣飲食文化的展示、教育與國際語言。
三大路線同步推進，走向國內平台、B2B 供應與國際伴手禮
未來三年，許賀凱將牛易館的發展分為三條主軸。
第一，是持續推動葷素共融的餐飲平台。這條路最大的挑戰，在於台灣市場仍習慣將葷食店與素食店分開，葷素同店容易引發討論甚至批評。但許賀凱認為，只要討論存在，就代表市場有需求，品牌要做的是用更成熟的流程、產線與教育，讓這件事變成正常選項。
第二，是針對國際市場發展無肉醬料包與伴手禮。因為含肉產品出口限制較多，因此牛易館希望先以醬料包切入，將台灣牛肉麵的風味帶出國。未來若能進入桃園國際機場，甚至搭配餐具、麵體，形成類似日本拉麵禮盒的產品，就能補上台灣餐飲伴手禮供應鏈的一塊空白。
第三，是 B2B 供應鏈合作。針對連鎖餐飲、小型穩定品牌、飯店、共享廚房等客戶，牛易館希望提供經過長期商業驗證、具備食安履歷、成本相對合理且口味有競爭力的醬料與產品方案。讓合作夥伴即使自己能做，也會覺得不如與牛易館合作更穩定、更划算。
從店面二代接班，到供應鏈、食育與國際輸出，許賀凱不只想把牛易館做大，而是想讓台灣牛肉麵被重新理解、重新定義，成為世界認識台灣的一種味道。
